作者將創新與實務之間做了完美的連結，內容描述企業如何透過模仿，完成創新，進而成就不可思議的經營成果。案例包括星巴克、７－１１、豐田汽車、黑貓宅急便、孟加拉的鄉村銀行等等。作者是能融會貫通的學者，此書也就能分析透徹，對想轉型、創新者而言，極具啟發性。
文章節錄
《創新第一課：模仿—成功者的逆轉關鍵，星巴克、７─１１、豐田、黑貓宅急便、鄉村銀行等知名企業都從這裡開始》
「四種學習對象」要模仿誰？如何模仿？
模仿的四種模式
第一種模式：單純模仿（公司外部的正向模仿）
單純模仿指的是模仿其他公司業務的某一部分或者全盤學習。一般說到單純模仿，容易讓人想成為了追上競爭對手而模仿，前面提過即使是單純模仿也會有創新。把異國的事業架構搬到自己的國家，或把周圍業界的架構搬進自己的業界，都可以引發創新行為。
成功案例：瑞安航空
單純模仿最明顯的業界就是廉價航空公司。它的原型是美國的西南航空公司。在歐洲模仿成功的是瑞安航空公司，亞洲則是亞洲航空公司。瑞安航空以西南航空為模仿對象，主打短距離航路。機體統一採用波音型，使用地方機場，搭機時不用空橋而是用戶外移動式樓梯以節省機場使用費，服務方面有付費處理行李、先到者優先選位、指定席、飲料要收費、停機時間只有二十五分鐘，機師和空服員的產能因此大幅提高。
另外，瑞安航空的座椅沒有斜躺功能，可以放更多座位。窗戶拔除遮陽板，前座也沒有背袋，減輕重量可以減少燃料費。由於停機時間短，所以清掃也簡單，近來討論是否採用站票的熱門話題，也是改善方針之一，結果瑞安航空變得比西南航空更有價格競爭力。
第二種模式：反面教材（公司外部的逆向模仿）
學習反面教材，並成為商業模式典型的，是令世人激賞的孟加拉鄉村銀行。孟加拉鄉村銀行就是反轉現今銀行系統模式，而創出的劃時代金融系統。
成功案例：孟加拉鄉村銀行
孟加拉鄉村銀行是一九八三年創立於孟加拉的銀行，借貸對象是一般銀行拒絕融資的貧困階級，特徵是小額融資，不需擔保，由五名需要資金的婦女組成一組相互幫忙，這個架構做到了九○％的回收率，顛覆了銀行界「貧困階級的人無法融資」的常識。
創設鄉村銀行的是在美國受教育，回孟加拉後於吉大港大學任教的穆罕默德．尤努斯。他認為要把這種融資方式制度性的擴張才能拯救全國。目前銀行融資失敗的原因之一，是一次貸出大筆金額，然後讓貸款人也還一整筆金額。借的金額越多利息就越多，到必須還款時已經累積到相當大筆的數字，所以還款會變得更慢，而且要從手上放掉一筆大錢太捨不得了，乾脆不還。鄉村銀行引以為戒，降低每次還款金額，讓人在還款時不會有抗拒感，習慣「金融」這個活動。
第三種模式：橫向發展（公司內部的正向模仿）
在常創造新業務的企業裡，會把內部的業務前輩當範本，晚輩跟著前輩學習，這種從公司內部尋找模範教材進行學習的方式稱為「橫向發展」。這種橫向發展並不是單方向伸展，在全球性企業的總公司和地區公司業務往來時，最初是把總公司架構橫向發展到海外據點，但不久地區公司會產生當地特有的創新，之後該創新反而會橫向發展回總公司或其他分公司。
成功案例：嬌生集團
嬌生是一家在一八八六年創業的生物科技公司，專注在眼睛看不見的細菌，研發醫療用品。原本發展的是醫療用的消耗品，所以基本模式就是免洗用品。為了避免院內感染，基本上醫療器具都必須用完即丟，嬌生在這個領域有不錯的成績。嬌生將這個基本模式橫向發展，認為隱形眼鏡也適用。這在隱形眼鏡業界並不是常識性做法，所以嬌生可以用它的創新想法做出一番事業。這就是拋棄式隱形眼鏡「嬌生ACUVUE」。
拋棄式鏡片的基本想法和從前的鏡片不同。之前的想法是使用高品質鏡片，在使用的兩三年間好好清洗並妥善使用，因此重點都放在「如何提高鏡片的耐久性」「如何讓鏡片表面光滑」「有效而不麻煩的保養方式」等技術課題。拋棄式鏡片則可以不用在意加工精度和耐久性，例如持久性方面，軟式鏡片如果太薄容易破裂，但拋棄式鏡片可以盡量切薄。另外，不需清潔可以常換新的鏡片，所以也讓消費者有拋棄式鏡片可以保護眼睛的想法。
第四種模式：自我否定（公司外部的逆向模仿）
藉由看出自己的極限對應成範本，當作反面教材來學習。這種模式稱為自我否定。自我否定是一種對既存事業感到極限，用逆向思考的方式來描繪參考範本的做法。既存的架構完成度與成熟度越高、過去的豐功偉業越大，認清這種現況不佳的時機就越晚。只要下定決心大膽自我否定，就可以描繪出有效的範本。美國職棒大聯盟奧克蘭運動家隊，就是靠著自我否定構築出新的球隊經營架構。
成功案例：奧克蘭運動家隊
運動家是主場位於加州奧克蘭的著名球隊。創下世界大賽三連霸（一九七二～七四年）、美國聯盟三連霸（一九八八～九○年，其中一九八九年獲世界大賽冠軍）的輝煌戰績。但在一九九五年提供豐富資金的老闆過世後，球隊狀況就為之一變。大聯盟自一九七六年採用自由球員制度使得球員年薪高漲，運動家隊也陷入資金困境。在一九九○年代後半戰績開始逐漸低迷。
打開這個窘況的就是擔任球隊總經理的比利 ‧比恩。他的改革用一句話來說，就是脫離「越貧窮就會越無計可施」這個惡性循環。也就是說他思考「穩定獲勝」的方式並且加以實行。他重新審視球員的評量基準，發掘舊評量方式下被低估的球員。他將指標鎖定在「從統計數據判斷可以得分的情形」，統計是以之前的資料數量為來源。從這層分析，比恩又了解到上壘率才是得分的重要指標之一。提到上壘率往往大家會想到打擊率，但兩者大有不同，傳統的棒球認為四壞球百分之百是投手的責任，所以就算上壘也跟打者無關，但是比恩認為打擊手只要能控制好球區就可以上壘。追根究柢，與生俱來的選球能力才是得分關鍵。
