平台是一種全新的經營模式，用科技把人、組織、資源匯流在一起，創造一個互相連動的生態網絡，現已經廣泛運用在各種實體與虛擬公司。本書從平台的興起與改變、建構與設計、獲利與策略、治理與管理等議題切入，再以宏觀的角度探討政策的管理，就讓三位重量級專家帶你看懂平台經營的成敗關鍵。
文章節錄
《平台經濟模式：從啟動、獲利到成長的全方位攻略》
改變世界的新經濟─平台模式
從Google、Amazon、微軟，到Uber、Airbnb及eBay，平台模式是目前這些最大、成長最快速、最具顛覆破壞力的公司的成功基礎。此外，平台正開始全面性改變其他經濟社會領域，從醫療保健、教育，到能源與政府，不論你是誰，以什麼工作維生，平台極有可能已經在改變你的生活，無論你的角色是上班族、企業經理人、專業人士、消費者或一般市民。未來，平台更將繼續為你的日常生活帶來更多、更大的改變。
平台衝擊傳統產業
傳統平台商業模式和現代平台模式，主要差別就在於數位科技，大幅擴展了平台的觸角、速度、效率與便利性。這也是為什麼多數股票交易已從實體交易市場轉移至電子市場，世界各地的人都可進入。網際網路及相關科技讓今日的平台企業有驚人的顛覆產業的力量，而且往往令人意想不到。
叫車服務平台Uber利用網絡效應，從傳統計程車和禮車服務業手中搶走龐大的叫車服務市佔率，還在持續成長，而且Uber也在很短的時間內創造了極大的市值。二○一四年底，Uber才成立五年，但投資人的估值已達四百億美元，高於三菱、標靶百貨（Target）、聯邦快遞（FedEx）、通用動力（General Dynamics）、索尼等商業巨擘，現在，Uber在全球兩百五十多個城市營運。Uber在多方面締造高峰，就靠著一個極簡單、但對生產者和消費者都極有價值的服務，為乘客提供快速、平價的載送服務，同時讓司機賺取比多數計程車司機更好的收入，而且不需要繳交傳統的計程車牌照費。在二○一三年中的市場高峰期，紐約市的計程車牌照費收入超過一百二十萬美元。
Uber提供匯聚乘客和司機的線上平台，消費者和生產者互蒙其利的同時，也為投資人創造巨大財富，人人都是贏家的商業模式，除了數以十萬計的程車司機、車行派車職員、禮車公司員工的工作頓時陷入困境，難怪舊金山（Uber於二○一○年夏天率先推出服務的城市）計程車司機協會會長柯倫高德（Barry Korengold）形容Uber創辦人是強盜大亨：「他們從非法營運起家，不遵守任何管制規定，不公平競爭，他們就是這樣竄起的，有錢到蔑視一切規範。」舊金山一家計程車公司總經理預測，計程車業可能在二○一五年底前瓦解，全球各大城市的計程車公司高階主管也呼應。紐約市的計程車牌照費一年短少近三十萬美元，而且下滑還未見底。
更值得注意的是，Uber帶來的改變可能僅是一連串的顛覆的開始，最終可能顛覆整個運輸業。無人駕駛汽車技術快速發展，已經從概念構想要進入到生產銷售了，這將使Uber已經光芒四射的經濟模式將更上一層樓，產生一連串衝擊，影響計程車業以外的行業。一位未來學家預測，將有數百萬人選擇不擁有自己的車，改用隨喚即到的Uber無人駕駛車隊載他們前往任何地點，費率每英哩五十美分。Uber共同創辦人暨執行長卡蘭尼克在二○一四年底受訪時表示：「我們的目標是使用者用Uber比自己擁有車子還更便宜」，他說，Uber的最高承諾是：「像自來水一般便利可得的交通服務」。
像耐吉這樣的傳統線性企業，通常有兩種擴張規模途徑。一是垂直整合，擁有和整合更長的價值創造生產鏈，例如收購上游供應商或下游通路商。其二是水平整合，加寬生產線，用生產線擠出更多價值，例如消費品公司推出新產品與新品牌來創造成長。
耐吉在二○一二年一月買下穿戴式科技裝置「FuelBand」，追蹤用戶的健身活動，走了幾步，燃燒多少卡路里等。和許多企業一樣，耐吉也開發運動與健身應用程式，表面上看起來像延伸傳統產品線，著眼於水平整合策略。但實際上，耐吉是在測試一種新方式，如果成功，就可以創造新的成長模式，像蘋果率先嘗試的平台模式。
過去十年，蘋果有部分成長來自用雲端連結產品與服務，使用者可以用iTunes和iCloud同步內容與資料，讓擁有多種蘋果產品特別有價值，而且比擁有索尼或東芝（Toshiba）等別家品牌的多種產品使用更便利。而資料在其中扮演黏著劑的角色，使所有產品和服務運作協調一致。 這就是一種新的成長模式，當多種產品與服務互享資料、彼此連結，線性生產型企業就像平台一樣，產生新形式的價值，鼓勵更多使用者加入。
就像蘋果的系列產品，耐吉用FuelBand連結運動鞋和行動應用程式，並非只是用品牌連結原本分開的產品與服務，而是不斷創造互動，提供使用者他運動表現、健身計劃、健康目標等資訊和建議。和傳統運動產品企業不同，耐吉用收集到的資料建立使用者生態系，收集累積一段時間後，耐吉就能利用資料創造更符合需求的使用者體驗，彼此連結，形成更多有價值的互動。
開始從傳統線性生產轉型平台的企業並不只有耐吉，耐吉在運動與休閒服市場的競爭對手Under Armour已經快速建立它的健身生態系，在二○一三年十一月收購知名健身運動記錄平台MapMyFitness，二○一五年二月又收購另外兩個健身平台，分別是著重營養資訊的MyFitnessPal，以及標榜「隨身健身教練」、主要服務歐洲消費者的Endomondo。三家公司總收購價高達七億一千萬美元，有分析師說：「真正令人訝異的是，這些公司沒有一家製造實體產品，只有平台、資料，還有更重要的用戶。」三個平台總計擁有一億三千萬名用戶。和耐吉一樣，Under Armour看見未來的產業將轉變為以平台為基礎，因此決心轉型，成為顛覆者。
平台對這些或其他產業的衝擊主要不是科技挑戰，有志創造引領未來的平台的創新者必須聚焦目標市場的核心互動，並分析造成限制的障礙。克服障礙，才能在市場建立生態系。
