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  影響力時刻
  不論工作會議或商務談判,想要擺脫空轉無效率的會議、突破溝通迷思、找出問題癥結點,設計一場精采的「策略對話」是關鍵因素。本書介紹的「策略對話」是一種有組織、有計畫的溝通技巧,能夠幫助在會議中達成共識,創造具有影響力的時刻。

.作者:克里斯.厄特爾、麗莎.凱.索羅門
.譯者:莊靖
.分類:財經
.出版社:寶鼎出版
.出版日期:2016/07/06
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文章節錄
《影響力時刻:設計「策略對話」,5核心原則驅動團隊高效解決問題》

界定你的目的

  根據麥可.路易士(Michael Lewis)同名非小說著作改編的電影《魔球》(Moneyball)有一幕很精采。布萊德.彼特飾演奧克蘭運動家棒球隊總經理比利.比恩(Billy Beane),當時是1991年季後,運動家戰績不俗,他們全季戰績102勝,差一點就打進季後賽,可是現在卻面臨一個嚴重問題,三員大將都為了更多的薪酬而跳槽到其他球隊。

  在那一幕中,一群由真實球探飾演的傳統派球探圍坐在會議桌前,討論該怎麼補強三位球星留下的空缺;他們談了半天,都在重複先前已經談過多次的選擇,比恩終於按捺不住。

  比恩:「各位,別說了,你們說來說去都好像是例行公事,這不是例行公事。」

  葛拉迪.傅桑(Grady Fuson,球探):「我們是在解決眼前的問題。」

  比恩:「不是這麼一回事。你們都沒有注意到真正的問題是什麼。」

  傅桑:「我們不但很清楚了解現在所面對的問題,而且這裡的每一個人先前都多次遭遇過這樣的問題。」

  比恩:「好吧,別再說了。我們要解決的問題是,這是不公平的遊戲。球壇有富球隊,有窮球隊,一堆爛球隊,然後還有我們。現在我們被挖心剖腹了,我們的器官被有錢的球隊摘走了,紅襪摘了我們的腎,洋基取走了我們的心。」

  比恩想要和員工進行策略對話,然而他們卻沒有領會他的用心。雖然雙方表面上是處理同一問題—建立堅強的陣容,為下一季做打算,可是實際上意見卻南轅北轍。由比恩的觀點來看,運動家不可能以這麼少的資源,卻採用與豪門球隊同樣的人才策略爭取球員,球探的看法則不同。傅森就說:「不必緊張,我們這樣做已經150年了,聽我們的就對了。」

  球探認為運動家的問題是技術性挑戰,只要套用屢試不爽的老招數就能解決;相對地,比恩卻認為這是調適性挑戰,需要用創意的方法解決。比恩是對的,運動家唯一的希望就是以不同方法來補強他們的陣容,可是這個問題實在太常見,因此球探無法以不同的眼光來思索,他們想用同樣一支箭來射同樣的靶心,但他們真正需要的是協助他們找出道路的羅盤。

  可是,調適性挑戰不可能藉著一次策略對話就解決。以比恩為例,他經過一番探索和發現──透過各種活動和討論,才讓他找出嶄新的策略。儘管球探極力抗拒,最後比恩還是用了先進的數據挖掘(data mining)技巧,找出其他球隊忽略的「遺珠」球員,以微薄的薪資建立了致勝隊伍,徹底改變了棒壇人才市場。

  建立了解的策略對話:提出明確的挑戰

  建立了解的策略對話雖以探索為本質,最後還是必須要有具體的成果。你不能只提出浮泛的普通問題讓團隊討論,必須提出明確的挑戰讓他們斟酌。

  假設你是一家大型出版商的最高主管,正面臨書本如何製作生產、經銷和購買的大轉變。由於電子書迅速發展,因此你最愛的書店一家接一家相繼關門;亞馬遜原是你最大且成長最快速的銷售管道,如今卻決定涉足出版業,成了你的競爭對手。原本由你出書的一些暢銷書作家現在自行出版,直接接觸讀者;簡言之,你置身於典型的產業轉型期,面對的是高度的不確定性和吉凶更測。

  你奉命為數十位幹部召開一天的策略對話,探討未來三年的市場會有什麼樣的轉變。儘管這些主管對此類問題十分熟稔,但他們週遭的雜音和混亂,使你必須在確定選擇的考量之前,先進行建立了解的對話。

  起先你對這項任務躍躍欲試,但隨著會議日期逼近,你的焦慮也隨之增加。你必須考慮這麼多不同的問題和事項,而每一次做訪談或讀的研究報告,似乎都呈現更多的問題。你只有一天的時間讓這些資深幹部提出他們的最佳見解,而他們則指望你能確保好好運用時間。

  研究完內容之後,你得出描述這場會議目的的四個選項;你會選擇哪一項?

● 選項一(業務目標導向):在不斷改變的環境下達到成長和獲利的目標。出版業──由書籍的取得和生產,到它們的經銷、出售和閱讀,都面臨劇變。在這個會議中,我們要檢視面對不確定和變動的環境,該如何在優先市場上滿足業務目標。

● 選項二(以廣泛的趨勢為主):出版業的未來。書本和閱讀的世界經歷重大變化,在這個會議中,我們要細數各種震撼出版世界的趨勢,包括驚人的新科技、消費者口味和行為的重大改變,以及新對手的出現。

● 選項三(以商業模式為重心):出版業最有希望的新商業模式是什麼?儘管媒體平台創造了許多教人激動的機會,但出版業長久以來的商業模式卻面臨了重大的壓力。在這場會議中,我們要探究出版業可能出現的新商業模式──不論是新加入或現有的成員都包括在內。

● 選項四(強調讀者行為):在無限選擇、有限時間的世界裡,人們會怎麼閱讀?消費者面對愈來愈多的媒體選擇,卻依然受到一天只有24小時的束縛。在這場會議中,我們要「深潛」進入最近社會和消費的趨勢,對未來幾年讀者行為將會如何演進提出假設。

  這些對話主題都很有趣,但你只能選擇其中之一,因此我們必須權衡其利弊。

  第一個選項要與會者「跟錢走」,把注意力放在利潤和成長上,聽起來很有吸引力,但這個焦點太狹隘。就如同比恩手下的球探,這個問題只是讓大家探討平常的想法。著重業務目標的選項一雖然有其優點,但難以啟發太多的創意思考。

  著重出版業未來的選項二範圍最廣,乍看之下似乎很有創意,但耗費一天探索所有的趨勢,既沒有清楚的焦點,也很可能造成有趣卻漫無目標的討論,之後與會者又會回到他們「真正的工作」。這種討論偶爾會有好結果──但唯有在能即時綜合討論內容的黑帶領導人主持之下;如此一來,成功標準未免過高。

  選項三和四則好得多,因為它們各有相關的挑戰,需要創意和合作來解決問題。這兩個選項哪一個較好?在不知道細節的情況下很難說,而且也可能並不重要。面對這兩項挑戰中的其中一項,與會團隊都必須考量另一項;若想創造出版業的新商業模式,就必須了解讀者行為和喜好的改變。

  再回顧一下選項一和二,想像如果採取這兩者,當天結束時會有什麼成果。並不容易,對嗎?現在再思考選項三和四,它們各自提供具體的落點──不是要繼續探索的特定新想法,就是可以測試的假說。落點清楚就更能夠讓人以明白的見解做出結論,決定接下來要採取的步驟。

  任何建立了解的對話都有一種以上的「正確」方式,來進一步界定你的目的。關鍵是提出解決問題的清楚挑戰,既能建立對話的基礎,也能擴大團隊的思考。徜若與會者離開時,對問題、要測試的一系列假設、研究議程或其他具體的指引,都有共識,那麼你的會議就成功了。
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