本書揭穿了一個無比驚悚的事實：我們一直嚮往的舒適安逸的生活，正是用「視而不見」、「沉默旁觀」所換來的，經年累月下來，當大難迎面而來，我們將會付出無比慘痛的代價。這些悲劇，往往不只是少數幾個壞蛋造成的，而是眾多旁觀者所共同完成的大業。
文章節錄
分工與結構性的盲目
分工的原意不是要讓公司變得盲目，但卻經常出現這個副作用。製造汽車跟保養維修是由不同的人分工，也就是說，後者不會知道原始設計的問題，除非特別告訴他們。寫程式碼的軟體工程師、修正程式錯誤的人、程式在你的電腦上當掉時接你電話的客服人員，全都是不同的人。現代公司分工的方式可以讓各個部分迷失在組織架構中，變得盲目，互相看不到對方。
二○○七年以前的美國食品藥物管理局（FDA）就是詮釋這種情況的絕佳例子，這個巨大的官僚體系有新藥核准部門負責核准藥物，然後由藥物安全部門中的另一群人來負責新藥上市後的安全問題，在某個層面上，這種分工看似合理，而且，畢竟只要新藥核准的程序沒有問題，藥物安全部門應該沒什麼事，因此，兩個部門的經費也差異很大，新藥核准部門占了百分之八十的預算。
但是，這樣的組織會有一個根本的問題，就是由一個較小的部門來負責所有的安全問題，經費較少，但是負責維護整個市場上幾百萬名消費者的用藥安全。此外，部門預算的多寡與在組織內的影響力會成正比，要駁回已被核准的藥需要大量的研究跟資料，兩者都需要經費。最重要的是，藥物安全部門並沒有權力撤銷藥物，他們只能對一開始核准的人提出撤銷的建議，在缺乏經費或影響力的情況下，他們只能公然要求同事改變決定，難怪會不斷遭到否定和拒絕。事實上，藥物一旦上市用在數百萬名的病患身上，便不再進行小規模的試驗進行監控，於是FDA也就看不見核准的藥物所帶來的後果。
二○○四年，當關節炎用藥偉克適錠（Vioxx）終於被揭發會引起心臟病或中風時，這些組織結構的問題終於浮出枱面，成為眾矢之的，當然，這並沒有解決默沙東藥廠（Merck）極力掩蓋這種藥可能引發心臟病和中風的問題，但是，看起來FDA內新藥核准部門是製藥公司的盟友，而不是守門人。這個問題是因為藥物安全部門副主任大衛．格拉漢姆博士（David Graham）與凱薩醫療公司（Kaiser Permanente）所合作的為期三年的關節用藥研究計畫所爆發的，他發現很多病人都有危險，稍後當他在國會作證，說明事情怎麼會錯到這個地步時，非常沉痛地揭露了這個問題的影響規模。
先不要想一個廣為使用的處方藥引起嚴重的副作用，我們先來談談噴射客機，（請暫時忽略心臟病和飛機失事明顯不同的死亡率，先專注在大方向的類比），假設每架飛機平均載一百五十到兩百個人，八萬八千到十三萬八千個人大約等於五百到九百架飛機墜毀，也就是說過去五年，每周有二到四架飛機失事。
當然，格拉漢姆只計算了美國的死亡率，但是FDA在美國通過的核准對於全球都有指標性的影響，也就是說，偉克適錠已成為史上用量最大的處方藥之一，全世界有八千萬人定期使用這種藥，在英國就有四十萬名使用者，估計已有兩千人因此死亡。
儘管已有非常多病人證實偉克適錠不安全，格拉漢姆在FDA內部仍得不到支持。
〔他後來作證〕有一封從主任發給新藥部門所有人的電子郵件，建議既然FDA「不考慮」對高劑量偉克適錠發出警告，那麼我的結論應該要改變。還有更多資料顯示，就在默沙東讓偉克適錠下架的前六周，藥物資訊部門、新藥核准部門和藥物安全部門的主管仍然都不相信偉克適錠有安全問題，於此同時，每天有二到四架巨無霸客機失事墜毀，而FDA卻漠不關心。
格拉漢姆被督促改變結論的該月，FDA核准了偉克適錠可用在兒童的類風溼性關節炎，隔月，FDA稱格拉漢姆的研究是「科學謠言」，但是八天後，默沙東的藥開始從市場下架。
格拉漢姆的證詞非常詳細地解釋偉克適錠並不是特例，問題不只出在藥物本身，還包括FDA的組織架構似乎是為了確保不會揭發問題而設計的，單一部門擁有壓倒性的權力和預算，有效地阻隔了其他小部門的意見與建議，最後動用了國會法案──食物與藥品管理修正法案（二○○七），才促成改變。
資訊放在哪裡會影響到它的能見度，在偉克適錠的例子當中，重要的資訊存在於一個預算不足又沒有權力的部門裡，於是組織便像瞎了眼般看不見。同樣地，如果有大量的錢都放在不會出現在資產負債表中的名目、特殊目的組織和海外分公司，便很難對公司有全盤的了解。當銀行在二○○八年開始搖晃不穩時，所面臨的其中一個大問題就是，他們不清楚自己有多少錢或債務，保險巨人美國國際集團（AIG）便無法回答這個關於資產的最簡單的問題，因為有太多都淹没在複雜的會計名目當中了。當安隆案爆發時，才發現公司擁有的錢比他們想像得多很多，但是因為這些都不在資產負債表上，所以他們根本看不見。高盛證券為了幫助客戶希臘銀行掩飾赤字，編造出很多天馬行空的衍生性金融商品交易，好像只要把債務藏在看不見的地方，問題就解決了。安永會計師事務所跟英國年利達律師事務所（Linklaters）在二○一○年被控利用一種在銀行內部稱作「回購105」（Repo 105）的方式，幫雷曼兄弟隱匿高達五百億美元的債務，讓客戶看不見公司的危險處境。利用這種偷天換日的操作讓損益表看起來漂亮，結果卻也讓公司看不見自己的弱點。
結構性盲目造成了外包的發展，那些處心積慮降低固定成本和管理成本的企業突然發現，他們不需要將所有需要的人才都請來當員工，他們可以用買的，既可降低管理的負擔，又可保有甚至增加談判的籌碼。這種想法深受市場的喜愛，因為它看似可以讓大筆的支出從損益表中永遠消失，企業爭先恐後地擁抱這種想法，告別龐大的組織，樹立自己的事業，在競爭的市場上可以充分掌握自己的命運。至少這是他們的期望。
事實上，工作像這樣被拆解開來，讓各個部分的連結更加困難，而且需要很多的資源來管理外包、比價、簽約以及約聘人員。以前是公司內的部門，現在是外部的公司，而且還是必須有人要負責確保各個環節合作無間。至少，在FDA新藥核准部門與藥物安全部門之間的鬥爭雖然不堪但仍然看得見，可是，一旦外包或轉包後，便會失去這種能見度。
