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  從0到1
  不論國家或企業,如果不投資創新,必定沒落。等到舊商品系列全部微調過,把能賺的錢都賺完了,接下來怎麼辦?要開創未來,跟隨「最佳實務做法」只是死路一條,最好選擇沒嘗試過的新路徑。本書談的是如何建立一個可以創新的企業。矽谷傳奇創業家、網路支付PayPal創辦人提爾,把在史丹佛大學的演講內容集結,分享從四面八方的創新者身上體悟到創新的共同經驗。

.作者:彼得‧提爾、布雷克‧馬斯特
.譯者:季晶晶
.分類:財經
.出版社:天下雜誌
.出版日期:2014/10/07
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文章節錄
《從0到1:打開世界運作的未知祕密,在意想不到之處發現價值》

打造獨占事業的方法

  品牌、規模、網路外部性和科技的結合就是獨占,但要讓這些元素發揮效果,你必須小心選擇市場,並謹慎的擴大市場。

從小生意開始壟斷

  每個新創事業一開始都很小,而每個獨占事業都可以在它的市場呼風喚雨。所以,每個新創事業都該由非常小的市場開始,要錯,也是錯在起步的規模太小。原因很簡單,主導小市場比大市場容易得多。如果你覺得初期市場可能太大,那就一定是太大了。

  小市場不表示不存在。PayPal早期犯過這種錯誤。我們的第一個產品允許大家透過PalmPilot相互匯款。這是很有意思的技術,當時也沒有人做。然而,全球數百萬PalmPilot用戶並沒有集中在某個特定區域,他們幾乎沒有共通點,也只是偶爾使用PalmPilot。沒有人需要這項產品,所以我們沒有客戶。

  學到教訓後,我們把目光放在eBay上的拍賣交易,在那裡取得第一次成功。1999年末,eBay有數千個高交易量的「超級賣家」(PowerSellers),僅僅努力3個月,我們就跟25%的超級賣家做生意。接觸數千個真正需要我們產品的人,這遠比讓散居各地的數百萬人注意到我們要容易得多。

  新創事業最完美的目標市場是針對一小群特定人士,他們群聚在一起,而且幾乎沒有人服務他們。鎖定大市場並不是一個好選擇,已經有競爭對手在服務的大市場尤其糟糕。這是為什麼當創業家討論要由1000億美元的市場搶下1%市占時會是警訊的原因。實務上,一個大市場不是欠缺好的起跑點,就是處在開放競爭的狀態,想要搶下1%的市占都很難。就算成功取得小小的立足點,你也要隨時留意,割喉競爭意味你的獲利會是零。

擴大規模

  一旦創造並主導一個利基市場,你就應該逐步擴展到大一點的相關市場。亞馬遜就是很好的示範。傑夫.貝佐斯(Jeff Bezos)的創業願景是雄霸所有網路零售業,但他刻意由賣書開始,雖然有數千萬本書要分類,但書籍的形狀都差不多,很容易運送,而部分很難賣的書還可以吸引到對這類書極度熱愛的顧客,可是對其他實體零售商來說,庫存這類小眾書的獲利最差。因此距離書店遙遠、或是要找稀有書籍的消費者來說,亞馬遜成為主要的購書管道。接下來,亞馬遜要成長有兩個選擇,或者增加讀書人口,或者向相近的市場擴展。他們選擇由相似度最高的市場著手,賣起CD、錄影帶和軟體。亞馬遜逐步增加銷售類別,直到成為全球最大的雜貨店為止。亞馬遜這個名字巧妙地涵蓋公司的廣大策略。亞馬遜雨林的生物多樣性反映出亞馬遜的第一個目標是提供世界上所有的書,現在則是要提供世界上所有的東西,就是這樣。

  eBay也從主導小型利基市場開始。1995年推出網拍市集時,eBay並不需要全世界的人都立刻使用,只要吸引到極度熱情的絨毛玩具豆豆娃(Beanie Baby)的癡心粉絲團體使用就好。在豆豆娃的交易市場形成獨占之後,eBay並沒有直接進軍跑車或工業物資買賣,eBay還是繼續服務小型收藏家,直到成為網路交易人士最信賴的市集,不論上網交易的品項是什麼。

  有時候擴大規模會遭遇潛在阻礙,這是eBay近幾年學到的教訓。就像所有市集一樣,網拍市集會出現自然獨占現象,因為買家會往賣家多的地方去,反之亦然。但eBay發現,拍賣模式比較適合用在錢幣和郵票等特色產品,大宗商品型的產品反而不適合,大家並不想出價競標鉛筆或衛生紙,這些產品直接跟亞馬遜買還比較方便。eBay仍是有價值的獨占事業,只不過比大家在2004年時預期的小。

  我們低估正確發展市場的效益,其實市場需要有紀律的逐步擴大。最成功的企業會先占據一個特定的利基市場,然後擴展到相近的市場。成功的企業都有個類似的創業故事,他們都是由核心事業逐步向外擴展。

別搞破壞

  矽谷對「破壞」(disruption)非常著迷。「破壞」原來是藝術界的術語,現在用來形容一家公司如何運用新科技推出低價的低階產品,逐步改善到最後取代現有廠商以老舊科技提供的高階產品。這大約就是個人電腦出現時對大型電腦造成的衝擊,一開始個人電腦似乎不太重要,但後來卻主導市場,今日的行動裝置可能正衝擊個人電腦。

  然而,「破壞」在最近已經完全成為時髦新潮的祝賀語。這種看似微不足道的流行很重要,因為創業家會扭曲現有競爭的認知,把「破壞」形容成對現有企業的威脅,所以新創事業著迷於破壞,意味著他們透過舊企業的眼光來看待自己。如果你認為自己是對抗黑暗勢力的起義者,你就會執著在發展道路上的障礙。但如果你真的想做出點新東西,創新的行為遠比那些舊產業不喜歡你的創新來得重要。的確,如果你的公司能被簡化成反對既存的企業,就不可能是全新的企業,很可能無法成為獨占事業。

  「破壞」也會吸引注意,破壞者是找麻煩的人,而且找到麻煩了。搞破壞的小孩會被送到校長室,找麻煩的公司常挑打不贏的架打。想想看音樂網站Napster,它的名字就代表麻煩。哪些東西可以讓人陷入麻煩?音樂…小孩…也許沒其他東西。Napster當時的年輕創業家尚恩.芬寧(Shawn Fanning)和西恩.帕克(Sean Parker)在1999年威脅要顛覆唱片產業,隔年他們上了《時代雜誌》(Time)封面,一年半後全都進了破產法庭。外界可能認為PayPal有破壞力,但我們不想直接挑戰大型競爭對手。當我們推廣網路付費時,確實從Visa那裡搶走部分生意。你可能上網用PayPal付帳買東西, 而不是拿Visa信用卡到商店裡買。但因為我們擴大整體付款市場,Visa信用卡得到的比失去的更多,整個產業得到正面效益,不像Napster和美國唱片業陷入負和賽局,帶來負面效益。當你擬定計劃擴展至相近的市場時,不要搞破壞,儘量避免競爭。
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