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  倫斯斐法則
  唐納德.倫斯斐(Donald Rumsfeld)是美國唯一兩度出任國防部長、四位美國總統幕僚長的傳奇人物。他結合數十年歷練,寫成精闢的管理手札,本書對於領導、策略思考和人生,都提供了別開生面的見解。而這份「白宮智慧」帶給各行各業實用的工作洞見,從中找到實踐的方向。  

.作者:唐納德‧倫斯斐
.譯者:莊靖
.分類:財經
.出版社:寶鼎出版
.出版日期:2015/04/02
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文章節錄
《倫斯斐法則:統帥的智慧,美國傳奇前國防部長的14堂領導課》

第三課 用人

履歷表不該需要解碼器

  這些年來我讀過成百上千封履歷表,所以讓我建議一下你可能無法由職業顧問那裡學到的一些事。在寫履歷表之前,不要照別人的樣板來抄,而該好好想想你想要達成什麼樣的效果。十八世紀的英國文豪山繆爾.約翰生博士(Samuel Johnson)曾說:「不費吹灰之力寫就的東西,在閱讀時往往也毫無樂趣可言。」

  第二,想想履歷表的目的:和一般的想法恰恰相反的是,履歷表不是要得到工作,而是要協助你走到下一步,讓你脫穎而出,讓招聘專員或雇主覺得值得花時間和你面對面談一談。

  有些人──生涯顧問、就業輔導專家,有時甚至包括你的父母,雖然出於一片好意,卻未能強調求職申請表或履歷表上每一個字百分之百正確的重要。最近一位資歷很好的人員給我看他的履歷表,他在美國陸軍表現傑出,但履歷表卻寫得彷彿他是參謀長聯席會議(Joint Chiefs of Staff)主席似的,上面說他「負責」這個,「創造」那個,經驗老到的雇主一眼就可以看出吹牛,而不會欣賞它。

  我二十九歲競選國會議員時,曾去見《芝加哥太陽報》(Chicago Sun-Times)的主編,希望該報為我背書。他問了我一連串問題,我得迅速回答,並且詳盡地說明我的情況。我是誰?我和誰談過?誰支持我?誰反對我的?我的策略是什麼?我的優點是什麼?缺點是什麼?接著,等我一離開他的辦公室,那位執拗的老主編就去查證我告訴他的一切。

  就在那次的競選期間,我在一場募款活動上由芝加哥知名的企業領袖小亞瑟.C.尼爾森(Arthur C. Nelsen Jr.)介紹給大家,他告訴觀眾說,我在美國海軍是戰機飛行員。雖然我在海軍是飛行員沒錯,但卻並不駕駛戰機。我起立發言時不由得感到兩難,我原本可以避免尷尬,不為這個小錯誤糾正我的朋友和支持者,以免使他困窘,但另一方面,我不喜歡讓任何人對我的背景有不正確的想法。因此我一咬牙,禮貌地澄清他的說法。我微笑說,我真希望自己是戰機飛行員,但其實我是飛行教官。如果你放任這樣的事不管,就很可能破壞你的生涯,不論在政壇或其他職業都一樣。

問出履歷表中看不出的事

  談到履歷表的草稿,我喜歡能在一頁讀完個人的背景。你可以附加更多頁,但第一頁一定要突出。我也會看看它最後修訂的日期,這顯示求職者有用心讓履歷表保持正確和最新的資料。

  如果求職者希望可能是未來雇主的人不會看了一眼履歷表就把它扔掉,就該避免術語。國防部用縮寫已經惡名昭彰。我在五角大廈經常看到一些履歷表,除非你是他本人,否則絕不可能知道JCS、PA&E/ATL、DARPA、JIEDDO、BNONA是些什麼玩意兒。我兩度出任國防部長,而且還是分屬不同的兩個世紀,可是我依舊不明白那些縮寫是什麼意思。

  經理人唯有見到求職者,和他們談話,問他們問題,並且洗耳恭聽他們的答案和他們提的問題,才能知道雙方是否契合。面談是你衡量求職者的機會,就像買二手車時踢踢輪胎檢驗有沒問題,看看你是否願意每天花八至十小時和他們相處,週復一週。有時就是最才氣縱橫的人,履歷表比你的手臂還長,都不一定最適合某個組織。雇主和求職的人才都該愈早知道愈好。

  錢尼總愛開玩笑提起他頭一次和我面談的情況。那是一九六八年,我在國會的第四個任期,他正在唸研究所,想在國會山莊找個實習的工作。我對此事記得不像他說的那樣清楚,不過他說這是他畢生「最糟的一次面談」,卻教我得認真看待此事。當時我正在尋找有法律背景的人,而他卻是初露頭角的學者,並非最適合我的人選,而我也讓他知道這點,可能是按我平常直言無諱的作風。不過幾個月後,我辭去國會議員職務,進入行政部門,而我做的第一件事就是邀錢尼為我工作,自此展開我們數十年的友誼。

  我經常針對求職者的履歷表展開面談,這很合邏輯。我會尋找他們特別突出的事項,問他們履歷表上看不出來的事物。他們下班後喜歡做些什麼?他們讀些什麼?我也會問問他們的家庭。這類問題的答案遠超過他們履歷表上所寫的內容。我常問的是求職者不工作的時候都在做些什麼。我喜歡在工作之外另有興趣的人──或許是有趣的嗜好,也或許是流利的外語。

  許多人有能力檢討並改進,但很少有人能看出欠缺了什麼。

  我希望在未來同事身上看到的一個稀有特色是,辨識出欠缺了什麼的能力。批評別人 或者揮舞著紅筆,改正錯處很容易,但是要提出從前沒有人想過的問題,或者要協助別人改變看問題的方式,質疑現狀,卻困難得多。

  在電腦界,許多業者都賣手機,但想到把手機當成小型電腦,以網際網路和電子郵件為關鍵元素的人卻絕無僅有。在政府單位裡,也需要有想法與眾不同的總統,在合適的顧問輔佐之下,才能決定對中國主動表態,或是改變美國對蘇聯的政策。

  一九九九年,我擔任美國彈道飛彈威脅委員會主席時,討論到一個頗深奧的想法,我已經想不起提出這觀念的是在座的哪一位──要不是我們和一群想法不同的人討論,這個觀念恐怕永遠不會出現。在情報界,其實可以說在任何領域,都一定會有教你驚訝的事物。在我重新出任國防部長之時,讓我至少在某種程度上,對九一一的攻擊及其後果做了一些準備。要不是我的周遭是由不同觀點看事情的人,能夠補足欠缺之處,這就不可能辦到。
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