在大西洋兩岸的管理學界各有一位「大師中的大師」，一位是2005年辭世、長住美國的杜拉克，另一位就是被稱為「英國國寶」的韓第，他是本世紀最具創見、最啟發人心的管理哲學大師。《覺醒的年代》為查爾斯‧韓第核心思考代表作，在這不確定的年代，唯有大師智慧引導我們重建價值和意義，開啟未來的門扉。
文章節錄
《覺醒的年代：解讀弔詭新未來》
威克婁山脈（Wicklow Mountains）橫臥於愛爾蘭都伯林（Dublin）城外不遠，那兒美景天成。我因為在那附近出生，總是一得空就找機會回去，那地方迄今仍人煙希少，沒有道路標示，而我到現在還會迷路。有一回，我停車問路，當地人士回答說：「簡單得很，沿著這條路繼續向前直走，幾分鐘後你會通過一條小橋，過了橋就是大衛酒館了。你絕對找得到。」我說：「我懂啦！一直走到大衛酒館。」他說：「沒錯。嗯，在距酒館還差半哩處，你得右轉上山。」
通往大衛酒館之路
聽他這麼講後，似乎我的迷津已解，於是向他道謝後驅車離去。在我發現這位老兄其實說得很含混之前，他早已不知去向。當我往大衛酒館前進，摸不清該在何處右轉之際，頓然想到他給了我一個弔詭的活例；甚至可說是我們這個時代的弔詭——在你知道應該往哪條路走時，一切已經過頭了；或者更戲劇性的說，假如我們沿著目前的路不斷向前， 將錯過通往未來的路。
大部分人，就如我那位愛爾蘭同胞一樣，由於回頭看事情提出解釋不難，而常常誤以為自己也能向前預測。但這行不通，許多經濟學者親歷這方面的慘痛教訓。因為世界總是變化不居的，有個關於如何成功的弔詭值得在此提出：一度助我們走到今天所在位置的那些事物與途徑，如今往往無法再加以利用，假如你以為同樣的事物與途徑仍然可用，以為通往未來的路不過是來時路的延伸，而自認知道前進的路徑，那麼，結局很可能是獨坐大衛酒館飲酒消愁，兼發思古幽情。
我的愛爾蘭朋友還讓我想到西格瑪曲線（Sigmoid Curve）：這種曲線能解釋當前許多人心中的不滿與困惑。它是「穿越弔詭」的第一條蹊徑，也是在矛盾間求取平衡的三種方法之一。
亙古不變的定律
西格瑪曲線是條遠自亙古即深深吸引人類的「S」型曲線。西格瑪曲線簡要說明了生命的歷程：最初緩慢嘗試、蹣跚學步，其後邁向巔峰，終於盛極而衰；它也呈現了大英帝國、俄羅斯帝國和其他許多帝國興衰的過程。它訴說產品的「生命週期」，與無數公司起落的故事，它甚至可描寫戀愛與人際關係的過程，假如一切事物都循西格瑪曲線發展，著實令人喪氣，因為我們除決定自己目前在曲線上的確切位置，以及坐標軸上的時間單位外，沒有任何討論的餘地。變化的時間單位也逐漸變成小得令人沮喪。從前是以每十年甚或以每個世代為單位，現在則是以年、甚至以月為單位。變化腳步的加速，縮小了每個西格瑪曲線。
所幸，在此曲線之外另有生機。持續成長的祕方，就是在第一條西格瑪曲線結束之前，另起一條新線，第二條西格瑪曲線的正確起點在點A，在那點上有足夠的時間、資源與活力，因而可在第一條曲線開始一路下降之前，讓新曲線及時超越其最初的摸索掙扎階段。
然而在A點時，一般人總以為個人或組織若非已確知此刻變革最為有利，否則不宜貿然改變眼前運作良好的做法。我們所看到的情形是，不論個人或機構，往往要到大禍臨頭時，才真的拿出魄力從事變革。
然而，走到這一點（B點）時，必須付出極大的努力，方能把自己拉拔到此刻自己在第二條曲線上所應到達的位置。更糟的是，到這時候，組織領導人往往已威信受損；組織的資源已經耗竭，活力也已消失殆盡。對組織而言，裁員之類的事通常發生於B點。走到這一點時，先前在頂峰時所擁有的資源難以再運用，信譽也難以恢復。難怪許多人這時覺得沮喪。有先見之明的人則在未到達B點前，就開始著手變革；通常是在此時引進新的領導階層，因為只有借助新人絲毫未損的信譽與不同的理念，方足以將公司拉拔至第二條曲線。
早在A點即進入第二條曲線的人是智者，因為那才是穿越弔詭的蹊徑；走這條路，才能在維持現有成就的同時，著手建構新未來。不過，即使走上了這條路，問題還沒完全解決。不論第二曲線所代表的是新產品、新作業方法、新策略或新文化，都與舊的顯著不同。除此之外，人員也必須不同；第二曲線的領導者，不應該是領導第一曲線那批人。原因之一是，原來的領導人仍須負責使第一曲線盡量延長，以支援第二曲線度過其最初階段；原因之二是，要他們在第一曲線仍運作良好之際將其割捨，即使理智上確知有必要另起新曲線，情感上仍會劇烈掙扎，因此必須有另一批人重起爐灶。一段時間內，新觀念、新人事必須與舊有者並存，一直到第二曲線穩定發展，而第一曲線開始一路下滑的時刻，才結束這段共存期。
