大腦相關研究近年來備受矚目，本書分析腦神經科學以及其對企業績效的影響，同時透過詳實的科學研究證明「成功的管理必須以員工為著眼點」。也列舉出各種工作情境中的實用案例，幫助讀者思考：造就員工與企業主雙贏的企業文化應該如何運作。
文章節錄
《為什麼企業的事，就是大腦的事？領導的科學與藝術：善用腦科學研究，讓員工自發性學習、團隊更有效率、企業績效更好！》
我們需要可以掌握的壓力經驗
世界上應該沒有哪個字眼，可以比「壓力」更常出現在我們的職場或日常生活中，我們個人的喜怒哀樂都常受到它的影響。德國聯邦政府甚至還出版一份壓力報告，讓民眾對於自身以及所處的壓力情境有所瞭解。保險公司也不忘定期擬定每年上億歐元的預算，因為支付大家壓力太大而生病請假的費用可不少。
以上所說都是事實。但同時，我們也需要壓力。有點像醫生開藥必須注意劑量一樣，壓力對我們到底是好是壞，完全與分量相關。其實，我們時常處在大大小小的壓力源中，也就是時時會遇到那些能引發我們壓力暴增的理由：那輛一大早發動不了的車；那個「再補一下妝」的妻子；那個不順手把食物放回冰箱的人；上班途中大塞車；就診後看檢驗報告；甚至升遷；拿到期盼已久的案子，或是到亞洲出差。
每一個壓力源都會引發大腦去甲腎上腺素（noradrenaline）中央系統的反應──此即負責製造、儲存與釋出去甲腎上腺素的神經網絡結構。而若我們所遇到的事雖然是壓力源，但也讓我們期待，那麼除了去甲腎上腺素外，大腦同時也會分泌多巴胺（dopamine）。譬如說你是老闆，你把一項重要專案交給某個員工負責，這個專案又剛好是該員工早就想做的，那麼，他的去甲腎上腺素和多巴胺系統就會同時啟動：因為既期待，又感到責任重大。但若是內部稽核部門的人去敲另一位員工的門，希望他一星期內就能交出上一個會計年度的相關資料，被要求的這個人，他的去甲腎上腺素系統也必然會迅速啟動──但多巴胺系統就不會有動靜。我們在此看到兩個員工有著兩種壓力源。其中一個的感受是比較舒服的：即將負責期待已久的專案。而另外一人的心裡則會犯嘀咕：稽核人員給他很大的壓力。
現在，讓我們來看看，對於大腦的神經可塑性來說，怎麼解決這些問題才是好方法。但話先說在前面：並不是每個大腦能接受的解決方式，都是符合社會期待的。我們來想想可能有哪些選擇……
選擇一：那個正跟稽核資料奮戰的人士，或許會想辦法與那位內部稽核人員相約共進午餐，跟他拉拉關係，在輕鬆愉快的氣氛下很自然地談到那些資料，並藉機探問哪些東西是一定要提供的，還有那個期限可不可以緩一緩。
如果他這招奏效，腦中那個去甲腎上腺素的非特定反應就會瞬間消退，取而代之的動力，則是去穩固他剛剛成功解決問題的神經網絡。以後再有稽核或法務部門的同仁來跟他要資料時，他就會記得：親自與這些人打打交道，對於解決問題有幫助。
而另外一種處理方式，則是就大腦運作習慣來說理論上可行，但若拿到一般社會常規來看便會讓人覺得不敢恭維，因為這種做法是：該位員工打電話給那位稽核部門的同仁，在電話中把他罵了一頓，怪人家這樣做是在浪費他的時間，並且說：「我來這裡是為了賺錢，不是來幫你們數豆子的！」然後整個狀況就鬧僵了：稽核部門的主管打電話給身為該名員工主管的你，跟你抱怨這個人。你找這位員工來問話。然後這位仁兄就開始唉唉叫，說他工作量很大，沒有空去做這種多餘的行政工作。最後，你決定讓他免除這項任務，把原本請他準備的稽核資料交給別人去做。而這位員工大腦中的去甲腎上腺素非特定反應就會消退，而他解決問題方式的網絡也得到鞏固。日後，再有類似的情形發生時，他就又會如法炮製：先咆哮，再哀號。就大腦運作的原理來說，用這招來消除壓力非常有效。而身為老闆的你如果每次都吃他那一套，那麼，他根本就不用去想別種解決方法，因為：以腦神經的角度來看，使用現成的，真的比重新去建立網絡省力多了。
經驗的強度必須恰到好處
若我們正面去迎戰一個壓力源，並找出解決它的辦法，我們所經歷的，就是一個可掌控的壓力反應。而且這個克服難題的經驗，將令我們的大腦釋出訊息，前去鞏固這個用來解決問題的神經網絡。這就是一個非常理想的大腦神經塑造過程。
但為了讓說明完整起見，我們也得瞭解一下可能發生的第二種反應，也就是：無法掌控的壓力反應。至於什麼是可掌控與不可掌控，其中的分別通常在於個人如何面對與處理壓力。
讓我們再回去看看那個獲得期待已久專案任務的員工。他在獲知委任的當時，第一個反應就把去甲腎上腺素與多巴胺系統都啟動了──而後者，是因為他興奮莫名，而且這個專案對他來說意義重大。而就是這個多巴胺系統讓他有足夠的耐力與動力，能在接下來幾星期內日以繼夜地為這個專案奮戰，因為一個月後他就得跟董事會提出期中報告。
但這種不眠不休的工作方式讓他不久後就付出了代價：多巴胺的作用使他鬥志高昂，但缺乏重要的沉澱喘息機會，使得他掌管高度智能的前額葉皮質無法發揮應有的水準。這位員工於是開始遺漏某些目前看起來還不那麼事關緊要的細節。他的前額葉皮質由於過度疲累，所以變得無法正確分辨重要與不重要的事。他發現，進度比計畫中落後許多，所以當初很有激勵作用的去甲腎上腺素非特定反應，現在成為一種過度刺激。於是，他表現出來的，不再是那個最好且「最成熟」的自己。同時他發現，整個人被專案弄得筋疲力竭。而他不但不去睡覺補充體力，還繼續加碼，更拚命工作。但缺乏新的能量，前額葉皮質根本無法控制自己對於截稿日將至和可能開天窗的恐懼。
於是，原本可以掌控的壓力反應，漸漸成為一種無法掌控的壓力反應了。他的身體健康開始拉警報。他的海馬迴──那個大腦的「圖書管理員」──將受到來自腎上腺之壓力荷爾蒙的攻擊。長期下去，他的海馬迴會開始撤銷跟大腦某些區域的連結。最後，這個大腦的「圖書管理員」將無法正確存取資訊，想想真是令人不安。而這位員工，顯然已經不堪負荷了。
經驗的強度要恰到好處：挑戰過低，去甲腎上腺素系統收到通知只會報以疲倦的微笑，不會採取任何行動，因為這些經驗還沒到達可重塑大腦神經的強度。而反過來，所經歷的事已超出能力範圍，當事者若沒有自信，求救無門，也無法相信那種「一定會沒問題的」精神喊話，那麼，這種腦袋超載就會導致前額葉皮質功能暫時低下。然後，整個人陷入一種神經拉警報模式，以及──若這種狀態持續一段較長的時間──出現一種稱為過勞的症候群。
