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  訂閱經濟
  這是百年一遇的商業大變革,從製造到零售,從內容到實體商品,萬物皆可訂閱。《訂閱經濟》是第一本教導企業從頭打造訂閱事業的書,詳述運用訂閱模式與顧客建立長期的一對一關係。從產品開發、行銷到財務策略,組織內所做的每件事都將改變,經營與工作思維將徹底翻轉。






.作者:左軒霆、蓋比.偉瑟特
.譯者:吳凱琳
.分類:財經
.出版社:天下雜誌
.出版日期:2019/05/03
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文章節錄
《訂閱經濟:如何用最強商業模式,開啟全新服務商機》

  從星巴克到亞馬遜都看重的商業模式

  我們已經看到不少案例證明,只要改變遊戲規則,零售業依然前景可期。

  這代表什麼意思?如果仔細觀察亞馬遜和蘋果,你會發現他們一切以顧客為優先(是的,我知道,蘋果向來被視為產品公司,但我的論點是,它逐漸且正確地將產品視為提供顧客導向服務的工具)。

  如今,新一批訂閱制公司已然崛起,他們同樣採取以顧客為核心的營運模式。即使是精品品牌,例如芬達,也決定創新既有的商業模式,以學習和互動為優先,透過數位管道與顧客建立持續性的互惠關係。

  這些改變和購物商場內的「固定」店面有何關聯?我要再強調一次,新型態的零售商店一切以顧客為優先。《電腦世界》(ComputerWorld)專欄作家麥可.艾爾根(Mike Elgan)說得好:「結論是,所謂的『零售末日』並不存在。零售末日的說法是根據過時的『線上』與『實體』零售二分法思維。真正的差異在於,一方是由資料驅動、以應用程式為核心、彈性化,以及多通路的零售模式;另一方則是將實體店面視為線上店面的延伸,因為很顯然地,光靠網路商店愈來愈難獲利。」

  你還記得展示間恐慌嗎?零售業者害怕消費者只到店裡瀏覽,然後再到價格更為便宜的競爭對手網站購買。

  但經過簡單的市場調查後,他們發現完全不同的現象︰愈來愈多人先在網路上研究,然後購買前到實體店試用。如今,以線上體驗為優先,是成功建立消費者品牌體驗的關鍵。

  為什麼吉列(Gillette)在美國男性刮鬍刀的市占率,從2010年的70%,下滑至2016年的54%?因為愈來愈多男性選擇在哈利斯(Harry’s)或美元刮鬍刀俱樂部網站上購買。

  當你將顧客帳號、運送與包裝物流等流程轉移到線上,就可以將實體店面設計成真正的展示間,而不是囤積商品的倉儲間。根據眼鏡公司瓦比派克估計,前往實體店面的顧客當中,每四位就有三位會先上他們的網站搜尋。

  現已被沃爾瑪併購的波諾布思(Bobobos),它的「指導店」(Guideshop),並不銷售任何產品。如果你喜歡店內的某個產品,店家會在稍後寄送給你。指導店的主要目的是讓消費者試穿,並聽取店員的建議。他們利用實體店面,讓顧客發掘適合自己的產品,而不是用來管理庫存。

  瓦比派克的零售空間平均每平方英尺可創造3,000美元的銷售額,稍低於蒂芬妮(Tiffany)。他們知道85%的來店消費者已事先在網路上大量瀏覽,因此不希望在實體店面內,堆放太多產品。

  諾斯壯(Nordstrom)新開的實體店面,提供消費者多樣服務,例如為箱子俱樂部會員提供造型與美甲服務,但是店內不銷售任何產品。消費者可以透過路邊取貨,或是當日到貨的方式取得商品。

  亞馬遜新開的實體書店,目的似乎是為了展示書籍,所有書籍都是正面朝上,並附上評論與讀者評分卡。比起讓讀者自行面對整面書牆要友善得多,而且讀者第一眼就可看到有趣的新內容,正如同網飛的網站首頁做法一樣。

  正如星巴克執行長凱文.強森(Kevin Johnson)說的:「第一,你必須專注於體驗零售,在實體店面創造體驗,吸引消費者願意親臨店面。第二,你必須將這個體驗從實體店面延伸至數位行動關係。」

  成功的訂閱制企業善用線上資料,改變實體店面的設計與陳列。Birchbox的紐約門市根據官網上的排行資料與評論意見,調整店內產品的陳列方式。Birchbox也會採取一些簡單且符合直覺的做法,例如依據類別而非品牌進行分類。

  特斯拉(Tesla)的經銷商並不會展示大批汽車,也沒有雇用大批依靠佣金賺錢的業務員。他們主要的工作,就是提供資訊與回答問題。如果你喜歡某輛車,可自行到網站上購買。
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