對企業管理者或產品經理／行銷人員來說，如何打造成功產品是歷久不衰的議題。本書最大的特色在於透過不同產業的案例，例如7-11、三麗鷗、花王等企業，並且援引心理學、哲學理論等，引導讀者思考「共感」和「敘事性策略」為企業／產品設計帶來的影響，就算不能馬上理解理論，也可以透過深入淺出的案例自我學習。另外，作者在挑選案例時，也特別貼近變動的大環境提出解方，對於後疫情時代的讀者來說具參考價值。
文章節錄
《共感經營：從企業內部共鳴出發，建立消費者認同，拓展市場新商機》
由共感和敘事交織的經營學
亞當・史密斯早在260年前就提出「對他人共感」的重要性
本書作者野中郁次郎於2019年7月受邀參加會議。這場會議為期二天，於經濟學始祖亞當・史密斯（Adam Smith）位在英國愛丁堡的故居舉行。
會議的主題是「資本主義的再建構」，由美國加州大學柏克萊分校哈斯商學院（University of California-Berkeley, Haas School of Business）與愛丁堡大學商學院（University of Edinburgh Business School）共同舉行，前者是野中留學取得博士學位的母校，約有三百名來自各國學有專精的學者、政策負責人和企業家參加。
當以本國利益為優先的「新重商主義」擴散到世界之際，資本主義和全球秩序會如何改變？就在不斷議論之下，最受矚目的問題是「現在是否該回到亞當・史密斯的原點？」。
提出這個問題的中心概念不為別的，就是為「對他人的共感」。
如果個人追求利益，就會藉由「看不見的手」（調整市場價格的機制）導向社會利益。這也是一般人眾所周知、提倡自由競爭效用的史密斯在其著作《國富論》（The Wealth of Nations）中的主要訊息。
然而，強調自由競爭之下，會導致社會過度傾向股東資本主義，產生扭曲。由於對資本主義現狀的危機感，會議轉而關注史密斯撰寫代表作《國富論》的17年前處女作，奠定其思想基礎的《道德情感論》（The Theory of Moral Sentiments）所展示的人類觀和社會觀。
史密斯一生寫過兩部作品。1776年出版的《國富論》是談論經濟學，1759年的《道德情感論》則在探討道德倫理體系。史密斯在《道德情感論》當中，說明人類心靈作用的本性是「對他人的共感」。
基於「對他人的共感」將會導向社會紀律（discipline），再藉由「看不見的手」形成更好的社會，接著在此基礎上建立自由競爭，促進社會的利益。從應當重新認識史密斯提倡的「對他人的共感」和基於這點塑造的社會紀律為出發，會議上提出共感對顧客的重要性及偏重股東資本主義，追求股東價值最大化的謬誤。
而且，除了顧客之外，員工的定位也成為議題。過去以股東價值為優先，導致員工被當成用過即丟的「人力資源」（human resource），工作的尊嚴遭到剝奪。然而，以知識為資源的知識社會當中，員工對團隊的重要性增加。員工之間或經營者和員工之間的共感，將能成為產生新知識的原點，認知就會煥然一新。
美國經濟界也宣告「揚棄股東至上主義」
在會議隔月，也就是2019年8月，美國最大規模的經營者團體「商業圓桌會議」（Business Roundtable）發表聲明，就像是呼應愛丁堡會議的結論一樣。
這項宣言從根本上對以往的「股東至上主義」另眼相看。他們提出利害關係人的優先重視順序為：顧客、員工、業務夥伴、社區和股東，將股東利益放在第五名的位置。
聲明的正式名稱為〈企業宗旨〉（Purpose of a Corporation）。purpose的翻譯為「宗旨」，指的是所謂的「存在意義」。企業的存在意義是本書當中最重要的概念之一。
「為了推動『資助美國全體國民的經濟』，要重新定義企業的目標。」這項聲明的簽署人，除了擔任該團體會長的摩根大通集團執行長（JPMorgan Chase）傑米・戴蒙（Jamie Dimon）、亞馬遜公司（Amazon.com）的執行長傑夫・貝佐斯（Jeff Bezos）及通用汽車（General Motors）的執行長瑪麗・巴拉（Mary Barra）等，總計共181名知名管理高層聯名。
擁有將近50年歷史，1997年曾經宣言「股東至上主義」的同一個經營者團體，於22年後轉向「揚棄股東至上主義」，象徵股東資本主義和美式經營迎向了巨大的轉捩點。
微軟執行長薩帝亞・納德拉實踐的「共感經營」
實際上，美國的經營者當中，也有人付諸行動提倡共感的重要性。其主要人物是微軟（Microsoft）的執行長薩帝亞・納德拉（Satya Nadella）。
他拜電腦事業達到顛峰、GAFA異軍突起之賜，讓晚一步進軍搜尋引擎、智慧型手機、瀏覽器和其他新領域的微軟達成V型復甦，是將公司導向時價總額世界第一的中心人物。
2014年，納德拉繼前執行長史蒂芬・巴爾默（Steve Ballmer）之後就任執行長，探究「微軟的存在意義是什麼？」，試圖重新發現宗旨，將企業文化的變革上升到最優先的課題。他將「共感」放在核心的位置，提出「共感經營」作為這項變革的關鍵概念。
納德拉在自己的作品《刷新未來：重新想像AI+HI智能革命下的商業與變革》（Hit Refresh: The Quest to Rediscover Microsoft's Soul and Imagine a Better Future for Everyone）中，回顧自身的半個世紀，同時書寫企業變革的軌跡，而裡頭出現最多的詞彙就是「共感」。以下引用書中的幾句話：
「就在我長期歷經各種體驗當中，建立出衷心奉獻熱情的哲學。那就是將『嶄新的創意』與『提升對他人的共感能力』相結合。因為創意是我的活力來源，共感是我的核心準則。」
「這本書以變革為主題。這是在我心中和我們公司中發生的變革，原動力就在於對他人的共感，以及想要賦予他人力量的慾望。」
「一天當中光是對著辦公室的電腦，無法成為懂得共感的領導者。要成為高共感能力高的領導者，就必須走向世界，到實際營生的地方跟消費者見面，看看我們研發的科技如何影響眾人的日常生活。」
另外，對於將「共感＋共通價值觀＋安全與信賴度＝持續性價值觀」當作自己商務上的「方程式」，納德拉這樣說：「請大家注意我的方程式是把『共感』（empathy）放在開頭。企業設計產品時也好，議員擬訂政策時也好，都必須先對大眾及其需求懷有共感。」
納德拉除了對於顧客的共感，也同樣重視公司內部眾人彼此的共感及領袖對於團隊成員的共感。日本微軟前總裁、現任美國總公司副總裁的平野拓也就告訴野中，自從納德拉成了執行長，美國總公司的董事會會議已全然改變。
以前的董事會是根據業績的數值，花費大量時間分析計畫目標率。現在，則放棄「看了數值就知道」的分析型會議，由每個出席者講述自己一路走來的個人史或人生觀，變成互相共感的場合。這是納德拉為美國總公司經營執行團隊引進的開會法。
納德拉將共感擺在自我哲學的中心，背後據說是他那早產的長男因為在子宮內窒息導致重度腦性麻痺，以致殘疾，再加上自己來自印度，接觸過佛陀關懷眾人痛苦的教誨。
如果將納德拉以共感經營和共感能力的領導力為軸心，變革微軟企業文化的歷程和達成V型復甦的歷程放在一起比較，就可以從中看出企業變革方向的模式。
