你遲早都要數位轉型，為何不現在就轉？馬可．顏西提（Marco Iansiti）、卡林．拉哈尼（Karin R. Lakhani）將長年專研「數位轉型」與「創新管理」研究與觀察寫成本書，向企業領導者傳達：所謂「數位轉型」並非轉變為完全不同的營運型態，而是導入數位營運同時，仍保有積累的文化及競爭優勢，在新舊交織之間啟動全新的成長動能。兩位作者疾呼，即使「病毒」沒有找上你，競爭者終究也會找上你。我們已經沒有拖延的藉口，每個組織都必須致力於組織流程、營運系統與競爭能力的變革。
文章節錄
《領導者的數位轉型》
什麼才是企業數位轉型的明智途徑？這個問題似乎一點也不難回答，如今每個人都能從雲端服務取得相關技術、有許多專家可以協助進行部署，還有大量文章、書籍與線上課程介紹如何應用。然而真正困難之處在於組織本身，也就是必須真正改變組織營運架構，建立適合的技術、能力與文化，來驅動一個日益數位化的營運模式，誠如我們前面介紹過的關鍵數位轉型步驟。我們知道理論與實務之間往往有所差異，但現實是數位轉型已經在每個產業快速蓬勃發展，企業已經沒有選擇不轉型的餘地。儘管前方困難重重，依然必須有智慧的採取管理行動。
然而，即便我們已經了解領導者肩負的管理任務，但培養行動智慧依然是個嚴峻的領導挑戰。談變革很容易，但隨著傳統封閉塔式結構的瓦解，權力關係將發生變化，某些部門與技術可能會失去原本的重要性。領導者能否全力以赴、堅定持續引領變革，攸關轉型工作的成敗。
我們經常看到一家傳統型公司投入轉型並開啟先導試驗或示範計畫，但後續卻無法啟動實質轉型，尤其是當組織內部開始明顯意識到現狀可能被迫改變。這時就算確實啟動轉型，那些不明白轉型好處的人往往會設法拖延變革的腳步。當經理人無法察覺所屬產業中發生的架構轉變，或是不願意挑戰現狀時，轉型往往就會招致失敗。從手機製造商（諾基亞、摩托羅拉、黑莓機）、影片發行與製作公司（百視達、維亞康姆）到零售商（購物商場、大型實體零售店），在他們的轉型過程中都能看到同樣的失敗軌跡。
縱使經理人認知到組織架構亟需改變，並且願意投入必要資源去貫徹執行，他們仍然可能面臨強大的逆風。奇異公司遭遇的挑戰十分值得警惕，這家公司雖然投資數十億美元成立奇異數位（GE Digital），集團早期的成功更令許多人（包括我們在內）讚譽有加，卻未能產生持久或普遍的轉型。
奇異數位遭受種種問題的羈絆。例如它的技術被認為缺乏讓客戶和其他奇異事業單位廣為實行所需的可靠性、穩定性與開放性。當奇異數位成長為一個獨立的利潤中心（也就是最高層級的事業單位），而且愈來愈被幾個奇異的事業單位視為競爭對手時，這種情況更加惡化，這些單位沒有採用奇異數位的技術，也沒有提供必要的支援，尤其是在銷售方面。此外，奇異公司斥巨資收購阿爾斯通（Alstom）旗下的幾個事業，再加上奇異電力（GE Power）面臨重大財務問題，證明奇異公司分心將資源轉向這些事務。
企業啟動轉型後，需要領導人激起眾人全力而持續的承諾才能成功，這件事並不容易，縱使投入數十億美元，也未必能夠把一個分裂的組織重新團結起來。這種時候，開明且堅定的領導就會帶來改變，正視部門間壁壘分明的局面並試圖建立橋樑，做出準確決策以了解部門在哪些環節上鬆脫了，立即採取行動做出必要改變。
我們要強調的是，並非只有傳統型公司面臨轉型的領導挑戰，數位型組織的領導人必須透過轉型，為自身的商業模式及營運模式建立安全、健全與持續的深度基石。領導的概念不應該局限於組織的高層，機會與挑戰實在太大，因此應該鼓勵每一個人都做出貢獻，尤其是培養以數位為核心的公司人才。幾個優異人才就能改進我們所有人仰賴的臉書演算法，或是安裝軟體修補程式，使易速傳真公司存放的資料變安全。此外，我們當然也不能忽視組織中最資深員工的影響力，但也必須讓他們了解，任何人都可能扮演下一個重要的領導角色。
——摘自《領導者的數位轉型》第十章、領導者的使命
