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  努力工作≠會工作
  現代人總是在窮忙中過活,因應現代社會環境結構的變遷,隨著裁員及縮編,每個人的工作量似乎都已達到3-4人份,因此過往工作環境中所要求的「努力工作」已轉變為「會工作」,在工作上更要求具有快速的執行力及應變能力,而本書則以「籃中演練」的思考方式為基礎,比較「績效好的人的行動特性」與「績效不好的人的行動特性」。利用書中所提到適應各種工作狀況的思考法則,同時也能學習對自己的工作方式「提出疑問」,及工作績效好的人的工作方式。只要能將這些方式運用在工作之中,做得比別人厲害100倍也是指日可待。

.作者:鳥原隆志
.譯者:梅應琪
.分類:財經
.出版社:東販出版
.出版日期:2014/12/01
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文章節錄
《努力工作≠會工作:比別人厲害100倍的關鍵執行力!》

績效出現大幅差距的原因

  在相同狀況下進入公司,同時起跑的二人,數年後開始出現差距,然後經過10年,不只工作內容,連決策範圍、下屬人數、還有報酬也會出現好幾倍的差距,有時甚至會相差10倍以上。

  我也有過痛苦的回憶。在同期進入公司的400人中,從進入公司第1年左右開始有一個人升遷了,接著又有第二個人升遷。我都還來不及向他們攀談,看到同期進公司的人名牌上掛了職銜,「拉開差距了」,這點讓我沮喪起來。

  為什麼我無法升遷,別人卻可以呢?

  該不會是我沒那個運氣?還是我抓不到要領?我甚至還認為是上司沒有看人的眼光。

  當時我強烈地感受到,在職場上的我們,常常受到比較。而比較的結果,就是我沒被選上。

形成「差距」的一切原因都來自於「行動」

  工作就像賽跑,大家不會同時抵達終點。一定會有第1名、第2名和第3名,其中有無法排入名次的人,也有在中途就跟不上的人以及連比賽都沒有參加的人,這就是現在的職場賽跑。

  我們進入公司沒多久,和同樣加入落後集團的前輩去喝酒時,我聽到他們對領先集團的人所抱持的嫌惡與牢騷後,心想:「他們說不定連比賽都沒有參加,就抱怨為什麼得不到第1名。」然後「待在這個集團裡會沒辦法跑下去」的想法強烈地銘記在我心中。

  同時,我想到了一件事。

  賽跑在抵達終點之前,就算曾經一度落後,只要沒有放棄,就可能再取得領先。只不過,如果差距太大,實際上就會無法入選。

  所以,要盡早改變自己跑步的方式,趕快加入前方領先的跑者才行。

  話雖如此,但也不是全力奔跑就夠了。

  我舉辦的籃中演練培訓,是要學員化身為面對商務課題的主角,在一定的時間內處理許多案件,但有人能夠處理所有的案件,也有人幾乎完全無法處理。

  此外,不只是數量而已,這還能明確區分出處理方式很有績效的人,以及處理方式沒有績效的人。

  首先,績效不好的人必須先接受的,就是「就算和領先集團的人花同樣的時間,所產生的績效也會有很大的差距」這樣的現實,以及「其原因皆來自於一個『行動』」這件事。

提高「工作能力」

  你聽過「工作能力(Competence)」這個詞嗎?

  這是我們這些處於人事考核世界的人常用的詞,簡單地說,就是「績效好的人的行動特性」。

  或許有很多人會想「有那種東西嗎?」,其實好像隱藏了什麼的升遷測驗代名詞──籃中演練,也是一種工作能力的評價基準。

  舉例來說,績效好的人在處理大規模的工作時,會把周圍的人都納編進來,而且能定出工作的方向,並將好幾個資訊串連起來,查明事情的原委。

  在明確實行人事制度的企業裡,也有人會在「課長所期望的行動」等項目中,以這個方式的行動來自我評價。

  那些很多都是從績效好的人的行動特性中創造出來的。

學會容易產生績效的「行動模式」

  關於工作能力,已經有很多商業書籍寫過了,所以如果常看商業書籍的話,我想或許就會看過。

  不過,光是知道那種行動特性,是不會產生績效的。

  實際運用並改變行動的人,才會產生績效。

  本書在內容推進的同時,也重視把工作能力導入讀者的行動之中。

  同時也會出現另外一個開頭,就是績效不好的人也有相同的行動特性。
  我之前指導過許多商務人士,發現到一件事,就是績效不好的人最常出現的行動特性,是「沒有發現自己正採取不會產生績效的行動」,或是「沒有想要發現這件事」。

  採取難以產生績效的行動的人,就算表面上模仿績效好的人的行動,也不會產生績效。

  舉例來說,容易做出績效的人會有「把明確的決定傳達給對方」這個行動,但就算模仿這個行動,若有「無法選擇顧慮對方的溝通手段」這種難以產生績效的行動,就不會有效果。

  因此,首先要做的,不是要突然模仿績效好的人的行動特性,而是要知道自己無法產生績效的行動特性。
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