該壞就讓它壞 學會設定界限治療工作倦怠【書摘】
（中央社網站）你是否常覺得在一天開始之前，就已充滿無力感？下班後累到無法做其他想做的事，或者週末也在加班趕進度，早上醒來第一個感覺是恐懼或疲憊？你可能已經陷入過勞。長期處於筋疲力竭的壓力之下，容易演變成心理上的消耗、無法克服的倦怠，愈來愈消極絕望，擔心情況永遠不會好轉。
你是否曾有一股強烈的衝動，想開車到最近的鄉野盡情地大叫、抒解壓力？你是否曾有一天過得很糟，心裡開始盤算辭掉工作的可能性？無論是什麼原因導致你那樣想──職場責任也好，社交責任也好，個人責任也好，總之你已經精疲力竭了。你只是在硬撐，用僅剩的一點點精力撐住自己。所謂的倦怠，就是長期過著這種筋疲力竭的生活。
擁有產業與組織心理學碩士學位的「倦怠管理師」艾米莉．巴列斯特羅斯（Emily Ballesteros）定期為百事、賽默飛（Thermo Fisher）等公司提供克服倦怠的訓練，她在專書《我得了不想上班的病：倦怠的5大解藥，從有毒工作中奪回你的人生》把倦怠分為3類：過勞型倦怠、社交倦怠（人際關係的要求超出你所能提供的社交資源）、無聊型倦怠（對生活中的事物感到疏離、沒興趣）。
處於過勞型倦怠的人，通常是求好心切，很難拒絕別人的人。巴列斯特羅斯提醒要意識到你的時間、精力、金錢、注意力、耐心──每樣東西都有極限，若不設限就容易透支。但，該怎麼設限呢？中央社取得授權與您分享她的建議。
為工作量設限的無痛指南
多數人之所以設立界限，並不是因為討厭工作。相反地，是因為他們喜歡工作，希望能夠繼續做下去。如果不用界限來保護工作，通常會導致你厭惡工作變質的樣子，最後不得不離職。如果是在「棘手對話」及「6個月後你離職，公司被迫補人」之間二選一，由於招募與培訓人才對組織的成本極高，我很確定他們會更希望你選擇棘手的對話。
如何展開為工作量設限的對話呢？用非常客觀的方式。首先，將工作分解成具體的部分。試著列出你目前在做的工作、每項工作需要多少時間，以及你如何將這些工作排入你的時程表中。這樣的視覺化整理，有助於把工作量的討論聚焦在具體的資源上，而不是較難衡量的概念上，比如能力或「工作承載量」（bandwidth）。事實是，你幾乎什麼都能做到，但那不是一個好的衡量標準。
「工作承載量」的對話往往模糊不清且容易產生誤解，「你還有工作承載量嗎？」這種衡量工作量的方式不具體又模糊，必須換成明確具體的問題，才能準確回答。這個問題真正想問的是：「你這週有5個小時可以投入這個專案嗎？」或是「你願意在接下來一年內，每週花2小時指導新進員工嗎？」又或是「你可以加入這個委員會，並在正常工作時間以外，每月多花1小時來開會嗎？」要求越明確，我們就能給出越清楚的答覆。而且，只有在充分了解自己目前的工作內容後，我們才能給出恰當的回答。
如果現況把你壓得喘不過氣來，請按上述方式列出工作量，並安排這場對話，說明你每週的時間是如何分配的，以及你理想上希望做出什麼改變。附上一份建議的改變實施表，以免你被逼到倦怠的邊緣（如果你已經到了那個地步，一定要詢問過渡期間能否先移除一些工作）。你甚至可以準備一份清單，列出你覺得與你最重要的目標不符的工作項目，以及你認為該如何處理（例如暫停、簡化、委派或自動化）。這樣你就不是只帶著問題去找主管，而是同時提出問題與解決方案。如果第一次會議無法達成共識，就安排後續會議，如此才能知道何時會再討論，而不是一直處於懸而未決的狀態。
該壞就讓它壞
想像你是一位小學教師，某天發現其中一位導護義工沒來。出於好心，你接手這項工作，並通知學校，畢竟你也不介意比平常晚1小時回家，這感覺像是做了一件好事。第二天，你發現那個導護崗位仍未遞補，你又再次擔任那個角色，並聯繫學校的行政人員，告訴他們需要派人來接手，他們含糊其辭地回應正在尋找人選，但非常感謝你在這段期間的幫忙。當你連續代班5天的導護工作後，你開始感到不滿：這感覺不再像是善舉，你反而有種被利用的感覺。
我們常在工作中遇到這種情況，為了維持正常運作，有太多環節、太多人、太多事情要做。當出現問題而剛好有人可以暫時遞補，長期解決方案就不會被優先考慮，因為你已經在處理這個問題了。最難記取及落實的教訓之一就是：大家往往要等到東西真的壞了，才會相信它出了問題。
你的公司不會修復那個讓助理湯姆痛苦地手動處理的軟體，因為工作還是完成了。公司不會招募團隊迫切需要的額外人手，因為所有的工作依然做完了（即使每個人都在加班）。「沒壞就不用修」不只適用於你奶奶最拿手的食譜，也是許多行業的生存理念。問題是，它確實壞了！需要修理！如果他們非得等到真的壞了─而不只是有可能壞掉─才肯修，那就該退一步，放手讓它真的壞掉（要在合理的範圍內，請善用你的最佳判斷）。
你看過妻子「罷工」的影片嗎？她們故意不打掃房子，好讓老公看到家裡有多亂，而不是告訴他們可能會有多亂。前面提到的「該壞就讓它壞」是這種罷工的職場版本，我有個朋友的工作量實在太大，最後索性不在某個截止日期前出一批貨。刻意放任失誤後，她確實被「訓話」了，但也終於獲得乞求已久的支援。
讓後果自然發生很困難，因為這往往意味著讓某人或某事失敗，看著你付出心力的東西失敗很痛苦。此外，我們也擔心，讓事情失敗會顯得我們很糟糕。我們不想讓自己的名字與失敗扯上關係，但問題不會憑空發生。你之前很有可能提過這個問題卻遭到忽視，其他人也知道這是個問題，你的前任也面臨過同樣的困境，又或者這只是「目前無法解決」的諸多問題之一，而公司正在看它們還能拖著不處理多久。如果公司正仰賴人力來彌補從A點到Z點的所有缺口，這就不是個人的問題，而是整個系統與結構的問題。
你可能很想繼續當安全網，或許是因為那麼做可以保全你的飯碗，或是因為你無法放任事情出錯。但你正在為他人的問題受罪。想像一下，你一再告訴大家爐子很燙。不管是什麼原因，他們都不相信你，還繼續伸手去碰爐子，你一直把手擋在他們和爐子之間，防止他們燙傷，結果自己反而被燙傷了。你當中間人，反而阻止了他們的學習。當你已經盡責地提出警告，他們可能需要記取慘痛的教訓才能學會。放手讓自然的後果發生並不邪惡。無論你在不在，這些後果都有可能發生，你只是暫時抽離，讓他們自行體驗問題罷了。
想想那個總是拖到下午4點半才來請你幫個什麼忙的同事。如果每次發生這種事時，你雖然感到不悅卻依然幫忙，他會以為他可以持續這麼做。（我相信你能分辨意外、偶爾的請求，以及那些屢教不改、習以為常的行為。）
你可以考慮這樣說：「我每天下午5點半以後都有事。我快下班才收到請求時，通常要等到隔天早上才能處理。」或者，你可能需要說：「你能在下午3點以前讓我知道你是否需要支援嗎？3點之後的請求，我無法保證能在當天優先處理。」同事可能不喜歡聽你講這些，但下次他們需要幫忙時，更有可能提早發出請求，或不再期待當天就解決問題。為了用行動強化這個陳述的界限，下次當他們違反你的原則時，你必須堅持你的立場。這不容易，但別人會從你容忍的底線，學會該如何對待你。你可能要讓他們吃幾次教訓，他們才會相信你說到做到。
當然，你想設立界限的對象與你之間的階級差距越大，你遇到的挫折可能就越多。面對一個比你高5個層級、又不知道你的名字與工作內容的人，想要設立界限確實令人望而生畏。你必須記住，不管是面對誰，設定界限都只攸關你的資源和你能夠提供的時間與精力。職位比你高的人可能不尊重或不喜歡你設立界限，但他們無法爭辯一天有多少小時。「你要求的報告至少需要2小時才能完成」是無可否認的限制，「這週六我能開會，但我無法每週六都開會」也是合理的限制。
也許一開始你必須答應幾次要求，以展現「團隊精神」，但若那些麻煩的要求變成常態，你就需要想好表達界限的說法。如果你覺得很可怕，請放心，這不是非黑即白的概念。並不是「好，我會完全照你的要求做」或「不，我完全不做」，還有中間地帶可選，例如「我會先照他們的要求做，以便更了解他們在要求什麼，然後試著找出一個替代方案，以滿足每個人的需求，同時不會讓我不斷地超出負荷。」你不是想找麻煩，你依然想完成該做的事，只是同時也尊重你自己的極限，保護現有的職責，並防止倦怠及憤而離職。完全無視自己的極限與需求是無法持續下去的，我保證你最後一定會很痛苦。（書摘由時報出版提供；編輯：林傑立）1140324
- 作者｜艾米莉．巴列斯特羅斯（Emily Ballesteros）
- 譯者｜洪慧芳
- 出版社｜時報出版
- 出版日期｜2025/02/25
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