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  送到家門口的經營學
  日本企業家小倉昌男一手打造「雅瑪多運輸」(即台灣人熟知的「黑貓宅急便」),以服務為先、利潤為後的邏輯,創新出前所未有的遞送業務,深得消費者的青睞與支持。本書詳細記錄他的經營之道,務實而前瞻的管理智慧,不只適合服務業參考,放諸各產業領域皆適用。

.作者:小倉昌男
.譯者:林孟樺
.分類:財經
.出版社:寶鼎出版
.出版日期:2015/09/04
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文章節錄
《送到家門口的經營學:宅急便之父小倉昌男「服務先於利益」的經營DNA》

「宅急便」名稱的誕生

  商品化前最重要的一件事就是替商品命名,因為商品名幾乎是可以左右商品暢銷與否的重要關鍵。名稱就等於賣相,要能將產品內容表現得一覽無遺,名稱就要能代表新配送服務的特徵才行。

  這只是個人與個人之間的小包裹宅配服務,對於包裹外觀不必要求得那麼嚴苛,換句話說既簡單又方便;另外因為可以隔日就送達,所以配送速度十分迅速;而且運費又跟郵局的小包差不多。要能集以上所有特徵於一身的名稱,應該如何命名呢?

  日本的漢字是表意文字,光是從字裡行間就能推測出字彙的個中含意,所以還是用漢字命名會比較好。

  朝著漢字的方向開始琢磨後,就出現了「宅急便」這個提案。首先是「宅急」的日文發音和「桌球」一模一樣,一講到宅急這兩個字,就可以讓人馬上聯想到桌球,似乎是還不錯的連結;「宅急便」、「宅急便」這樣念起來鏗鏘分明,也非常有節奏感。時至今日,仍有人告訴我「宅急便」這名字取得非常好。

戰略式思考模式

  經營必須有戰略和戰術。戰術就是在日常的行銷競爭上取得勝利的計謀;戰略就是為了實現經營目標而擬定的長期策略。經營者對經營的計畫不能只停留在戰術的階段,應該要經常性地以擬定戰略的態度,來處理事情。

  以往在雅瑪多運輸分公司經營不善的時候,我毅然決定要重振公司內部紀律不彰的惡習,同時也要降低層出不窮的交通事故,於是就提出「安全第一,業務第二」的口號,徹底推動預防交通意外的活動;結果在降低事故發生率的同時,整體經費也跟著下降,大幅改善了我們當時的收支狀況。這就是發生在雅瑪多運輸內的實例。

  在經營時,為因應眼前的危機所打出的口號,也都是戰略性的想法。為了強調某事最重要、非擺在第一不可,那就只要再列出第二重要的東西是什麼就可以了。

  凡事皆是一體兩面,不可能有百分之百的好事,也不會有百分之百的壞事。例如減少員工雖然可以降低人事支出,但是生產力也會隨之下降;相反的,如果增加人手,雖然能提升戰鬥力,但是公司的開銷也跟著變大。

  另外,要提供優良的服務就必須增加成本;相反的,如果要壓低成本,就得在服務面上睜一隻眼閉一隻眼。孰輕孰重,到底該怎麼選擇呢?服務與成本是對立的兩個問題,無論選哪一個,都會對往後的經營之路造成無法想像的影響。

  經營之路正是這種對立問題連續不斷延伸的循環,這也就是在考驗只有經營者才作得出來的戰略性判斷。

主動出擊的經營姿態

  我們所有的人都必須覺悟到,接下來的企業經營戰將會愈來愈激烈。畢竟在這個無國界的時代裡,很有可能連聽都沒聽過的對手,早就在背後虎視眈眈許久了,我們都還渾然不覺。取主動出擊的經營姿態是非常重要的,如果一直都只守不攻,想必遲早會陷入窮途末路的困境。

  防守式經營的經典代表,就是靠財團或政治家「護航」的經營模式。追求穩定的經營者,可能會覺得背後有人撐腰就能萬無一失,甚至以為這樣公司就能固若金湯,等到有一天發現苗頭不對,才知道整個護航團隊早就已經落伍了。

  東京—北海道的航空事業,一直以來都是由歷史悠久的三間大型貨運公司負責配送作業。因為這條線旅客眾多,是這三間貨運公司的搖錢樹。這三間貨運公司一直以來都坐享高運費之福,沒注意到周遭的變化;結果有一天突然出現一間,只需要半價就能提供同等服務的新貨運公司,一時之間讓這三間貨運公司嚇得驚慌失措。

  羅馬不是一日造成的,問題早在這間新公司出現前就已經醞釀很久了,只不過這三間公司完全都沒有發現。怎麼知道這個問題早就醞釀很久了呢?其實從很久以前,乘客們就對機票特別貴的北海道航線敬而遠之,特地千里迢迢跑到關島、香港、韓國等地。其實他們的競爭對手並不只有同行的這三間公司,連國外的航空公司或旅行社都得算進去。這三間公司早就該取消以往的運費設定方式,睜開雙眼看清楚市場上的運費競爭,這樣才能確保乘客數的增加以及經營的穩定。面對半路突然殺出運費半價的程咬金,這三間公司連調整心態都措手不及就被市場淘汰了,歸根究柢就是因為他們欠缺戰略性思考的能力。

  主動出擊式經營的精髓就在於製造需求,需要並不會自己滋長出來,而是要靠製造出來的。

  很久以前就一直有人說:宅急便應該就快遇到瓶頸了,但一直到現在仍處於高速成長狀態。那是因為我們不斷開發新商品,同時也不留餘力地為更新舊有服務做最大的努力。

  對現在的經營者來說,最重要的一項特質就是「創業家精神」。企業會逐年壯碩擴大,同時也會不斷衰老。經營者和企業的新舊沒有任何關係,但是他必須時時保持創業家精神。經營者一旦將經營姿態轉攻為守,就必須交接給下個世代來後浪推前浪。
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