日本企業家小倉昌男一手打造「雅瑪多運輸」（即台灣人熟知的「黑貓宅急便」），以服務為先、利潤為後的邏輯，創新出前所未有的遞送業務，深得消費者的青睞與支持。本書詳細記錄他的經營之道，務實而前瞻的管理智慧，不只適合服務業參考，放諸各產業領域皆適用。
文章節錄
《送到家門口的經營學：宅急便之父小倉昌男「服務先於利益」的經營DNA》
「宅急便」名稱的誕生
商品化前最重要的一件事就是替商品命名，因為商品名幾乎是可以左右商品暢銷與否的重要關鍵。名稱就等於賣相，要能將產品內容表現得一覽無遺，名稱就要能代表新配送服務的特徵才行。
這只是個人與個人之間的小包裹宅配服務，對於包裹外觀不必要求得那麼嚴苛，換句話說既簡單又方便；另外因為可以隔日就送達，所以配送速度十分迅速；而且運費又跟郵局的小包差不多。要能集以上所有特徵於一身的名稱，應該如何命名呢？
日本的漢字是表意文字，光是從字裡行間就能推測出字彙的個中含意，所以還是用漢字命名會比較好。
朝著漢字的方向開始琢磨後，就出現了「宅急便」這個提案。首先是「宅急」的日文發音和「桌球」一模一樣，一講到宅急這兩個字，就可以讓人馬上聯想到桌球，似乎是還不錯的連結；「宅急便」、「宅急便」這樣念起來鏗鏘分明，也非常有節奏感。時至今日，仍有人告訴我「宅急便」這名字取得非常好。
戰略式思考模式
經營必須有戰略和戰術。戰術就是在日常的行銷競爭上取得勝利的計謀；戰略就是為了實現經營目標而擬定的長期策略。經營者對經營的計畫不能只停留在戰術的階段，應該要經常性地以擬定戰略的態度，來處理事情。
以往在雅瑪多運輸分公司經營不善的時候，我毅然決定要重振公司內部紀律不彰的惡習，同時也要降低層出不窮的交通事故，於是就提出「安全第一，業務第二」的口號，徹底推動預防交通意外的活動；結果在降低事故發生率的同時，整體經費也跟著下降，大幅改善了我們當時的收支狀況。這就是發生在雅瑪多運輸內的實例。
在經營時，為因應眼前的危機所打出的口號，也都是戰略性的想法。為了強調某事最重要、非擺在第一不可，那就只要再列出第二重要的東西是什麼就可以了。
凡事皆是一體兩面，不可能有百分之百的好事，也不會有百分之百的壞事。例如減少員工雖然可以降低人事支出，但是生產力也會隨之下降；相反的，如果增加人手，雖然能提升戰鬥力，但是公司的開銷也跟著變大。
另外，要提供優良的服務就必須增加成本；相反的，如果要壓低成本，就得在服務面上睜一隻眼閉一隻眼。孰輕孰重，到底該怎麼選擇呢？服務與成本是對立的兩個問題，無論選哪一個，都會對往後的經營之路造成無法想像的影響。
經營之路正是這種對立問題連續不斷延伸的循環，這也就是在考驗只有經營者才作得出來的戰略性判斷。
主動出擊的經營姿態
我們所有的人都必須覺悟到，接下來的企業經營戰將會愈來愈激烈。畢竟在這個無國界的時代裡，很有可能連聽都沒聽過的對手，早就在背後虎視眈眈許久了，我們都還渾然不覺。取主動出擊的經營姿態是非常重要的，如果一直都只守不攻，想必遲早會陷入窮途末路的困境。
防守式經營的經典代表，就是靠財團或政治家「護航」的經營模式。追求穩定的經營者，可能會覺得背後有人撐腰就能萬無一失，甚至以為這樣公司就能固若金湯，等到有一天發現苗頭不對，才知道整個護航團隊早就已經落伍了。
東京—北海道的航空事業，一直以來都是由歷史悠久的三間大型貨運公司負責配送作業。因為這條線旅客眾多，是這三間貨運公司的搖錢樹。這三間貨運公司一直以來都坐享高運費之福，沒注意到周遭的變化；結果有一天突然出現一間，只需要半價就能提供同等服務的新貨運公司，一時之間讓這三間貨運公司嚇得驚慌失措。
羅馬不是一日造成的，問題早在這間新公司出現前就已經醞釀很久了，只不過這三間公司完全都沒有發現。怎麼知道這個問題早就醞釀很久了呢？其實從很久以前，乘客們就對機票特別貴的北海道航線敬而遠之，特地千里迢迢跑到關島、香港、韓國等地。其實他們的競爭對手並不只有同行的這三間公司，連國外的航空公司或旅行社都得算進去。這三間公司早就該取消以往的運費設定方式，睜開雙眼看清楚市場上的運費競爭，這樣才能確保乘客數的增加以及經營的穩定。面對半路突然殺出運費半價的程咬金，這三間公司連調整心態都措手不及就被市場淘汰了，歸根究柢就是因為他們欠缺戰略性思考的能力。
主動出擊式經營的精髓就在於製造需求，需要並不會自己滋長出來，而是要靠製造出來的。
很久以前就一直有人說：宅急便應該就快遇到瓶頸了，但一直到現在仍處於高速成長狀態。那是因為我們不斷開發新商品，同時也不留餘力地為更新舊有服務做最大的努力。
對現在的經營者來說，最重要的一項特質就是「創業家精神」。企業會逐年壯碩擴大，同時也會不斷衰老。經營者和企業的新舊沒有任何關係，但是他必須時時保持創業家精神。經營者一旦將經營姿態轉攻為守，就必須交接給下個世代來後浪推前浪。
