創新大師克里斯汀生最後力作。既破壞性創新後，克里斯汀生在《繁榮的悖論》中梳理百年來橫跨美、歐、亞、非的創造市場中的創新案例，從醫療到汽車，從金融服務到保險，從地板到食品，提出「零消費」的商業模式，不僅企業獲利，為社群提供更多就業機會和收入，還能夠改變文化，創造和延續國家的繁榮。
文章節錄
《繁榮的悖論：如何從零消費、看似不存在的市場，突破創新界限、找到新商機》
很多人不明白一點，市場是創造出來的，而不是我們找到的東西。市場是需要去開創的。─諾貝爾經濟學獎得主 羅納德‧寇斯
不是所有的創新都一樣。多年來，我們的研究發現，創新分成三種：持續性創新、效率性創新、創造市場的創新。這些創新的類型本身沒有好壞之分，對想要維持成長的組織來說，每一種創新都扮演獨特的角色。
持續性創新是改進市場上現有的方案，這類創新通常是鎖定需要更好的產品或服務的顧客。在民生消費品產業任職的人稱之為「新增單品」，亦即為現有的產品開發新口味、新顏色或新特色，讓已經購買其產品的顧客產生一些興奮感。
效率性創新是讓公司用更少的資源做更多的事情。換句話說，當公司盡可能從現有和新獲得的資源中榨取價值時，其根本的商業模式和產品鎖定的目標客群維持不變。
創造市場的創新，顧名思義就是創造新市場，但不是任何新市場，那個新市場是服務無產品可買的顧客，或是基於多種原因而負擔不起或無法取得既有產品的顧客。這種創新把複雜又昂貴的產品，轉變成平價又容易取得的產品，讓更多人買得起和使用它們。在某些情況下，這種創新甚至會開創出全新的產品類別。就某種意義來說，創造市場的創新把以前某些客群獨享的產品和服務加以普及，變得大眾化。
新市場的影響規模，取決於這種普及化創新的特色。例如，不是所有的創新都像汽車普及化那樣影響深遠。不過，相較於前述的兩種創新，創造市場的創新的影響很大，它集合起來可說是當今許多富國的基礎，而且這種創新在過程中幫助數百萬人脫貧。
這種創新不僅創造出市場，也創造出就業機會。這是因為隨著新市場和新消費者的誕生，公司必須雇用更多的人力來生產、行銷、配銷、銷售、維修產品。創造市場的創新有潛力創造本地及全球的就業機會。
創造新市場，然後呢？
多數的創新，本質上都是持續型的。這對公司和顧客來說其實是好事，因為顧客可能想要更好的產品或服務。持續性創新的例子包括電腦中使用更快的處理器、手機中內建更大的記憶體。
第一代 iPhone 是開創市場的創新，催生了智慧型手機和對應的 app 新市場，但 iPhone X 是持續性創新。iPhone X 的絕大多數用戶（亦即花得起 1,000 美元買 iPhone X 的人）通常是追求手機升級，現在手機多了臉部識別功能、超視網膜螢幕、OLED 螢幕。或者，以泰勒梅（TaylorMade）新推出的 P790 高爾夫球杆為例，該公司承諾這款球杆將幫助高爾夫球手體驗「不同於其他同級球杆的手感、容錯度和操作性」，零售價是1299.99 美元。泰勒梅的 P790 高爾夫球杆肯定不會為這項運動帶來更多的消費者，因此不會創造出許多新的就業人數。但是就像 iPhone X 一樣，這種球杆肯定可以幫泰勒梅賺更多錢，讓公司更蓬勃發展，並鞏固公司在業界的地位。持續性創新對業者來說極其重要。
持續性創新不是只有產品創新，也可以是服務的創新。
例如，我的往來銀行每個月至少會寄給我一次辦理信用卡的新優惠。信用卡是 1950 年就存在的創新，如今已是很龐大的市場：美國的信用卡債務目前剛超過 1 兆美元，比墨西哥、土耳其、瑞士的國內生產毛額還多。我的往來銀行之所以經常推銷信用卡，不見得是為了幫信用卡開創新市場，而是想藉由賣給我額外的服務來賺更多的錢，例如旅遊險、延長保固、現金回饋。行動電信業者向我推銷傳輸資料量愈來愈大的方案，也是同樣的道理。這些都是持續性創新，目的是銷售更多的服務，以便從我這種顧客的身上賺更多的錢。
