川普關稅戰如何引爆全球供應鏈重組？
「美國製造」為何再次被喚起？
台積電赴美設廠又如何捲入地緣政治漩渦？
從港口癱瘓到勞工罷工，從效率神話到成本壓榨，
這是一部揭開物流幻象、直指全球化脆弱核心的第一手調查報導。
內容節錄
《為什麼全世界都在缺貨？：跨越全球的供應鏈風暴，揭開穩定生活的幻象》
數十年來，工廠一直維持最低的零組件和原料庫存量。這是一場革命席捲商業界後，企業擁抱及時生產帶來的結果。這在很大程度上是日本工廠經理大野耐一展現的創造力結晶，他是帶領豐田汽車走出二戰重創的功臣。
界定大野耐一歷史名聲的豐田生產體系擁有響亮的名稱，卻不是某項總體規畫的產物。相反地，它是一系列反覆嘗試、暫時性改良的總和，經過數十年的試驗過程漸漸完善。豐田到 1970 年代才開始使用這個詞彙。
位居豐田藍圖核心的是及時生產制度。豐田不去囤積大量的零件和原料庫存，造成時間、實體空間和金錢消耗，反倒改造自己的，甚至包括供應商的工廠配置，確保零組件在剛好需要用到前送抵生產線，接續汽車製造的下個步驟。
隨著豐田從世界舞台的小角色轉型躍身全球最大車廠，這間公司也榮登一場全球企業再造運動的領導者，打著所謂的精實製造名號推行。
管理顧問四處兜售研究報告，向企業經理人保證，倘若他們接受豐田的觀念、採用豐田的方式，效率就會呈現驚人成長，隨之降低成本並提高獲利。
這波運動的範圍遠遠超出汽車業，最終滲透全球經濟的所有隙縫。「精實」概念引領藥廠和醫院、肉品加工業和鐵路、電腦晶片和醫療器材製造商的營運。這也是中國工廠停工後迅速發生重大短缺的部分原因─早在疫情衝擊前，庫存就很精簡了。
這場運動的極端分子共同塑造最近數十年的世界，在其中，跨國公司擦亮當下的資產負債表，卻使自身在未來容易陷入困境。
長遠而論，這種權衡毫無道理。這讓供應鏈暴露在動盪中，不過，有一小群獲益者認為這種邏輯說服力十足：上市公司的股東。
克努．阿里克（Knut Alicke）在管理顧問公司麥肯錫（McKinsey & Company）工作，數十年來，麥肯錫樹立冷面解析者的名聲，透過以資料為導向的嚴謹探究過程，一步步洞察複雜真相。
而豐田的成功激勵了及時生產革命。麥肯錫把零件和倉儲管理的觀念，延伸到人力監管。這麼說來，人類也是存貨。一間公司保有愈多員工，營運成本就愈高，重整商業架構以開發新機會的門檻也愈高。在管理顧問鼓吹下，經理階層採納的觀點不再把員工視為商品和服務的根源，反倒是資產負債表的累贅，最好不留情面地抑制。
阿里克明確督促販賣消費性商品的公司，應該拋開維持額外庫存量以防萬一的顧慮。在全球網際網路和國際運輸網的年代，任何東西缺貨都能迅速下訂出貨。複雜電腦程式能過濾大量有價值的資料，以驚人的精準度預測需求變化，使大型倉庫淪為昂貴的過時設施。
在阿里克描繪的世界中，供應鏈不只把產品從工廠運往消費者手上，更是獲利成長的手段。
此外，專業基金經理人特別重視一項關鍵指標：所謂的資產報酬率（return on assets）。這是指一間公司擁有的資產總值能夠創造多少利潤。只要企業成功提高資產報酬率，公司股票就會對投資人更有吸引力。
從純粹會計學的角度來看，削減存貨可以立即拉抬這項重要數據，因為公司的資產總值降低了。這是簡單明白的數學。存貨減少代表公司獲利會除以一個較小的數目，得出較高的報酬率。
而在麥肯錫內部，最熱衷大幅削減存貨的管理顧問有時被稱為「精實塔利班」。只要有人對這項志業顯得不夠狂熱奉獻，他們就急忙剷除。
然而到了 2021 年春天，像阿里克這樣的管理顧問有太多狀況需要解釋。全球各地的 COVID-19 垂死患者等不到呼吸器。醫院也買不到抗生素。晶片短缺依然導致汽車廠產能低落。
我打給阿里克，詢問及時生產有沒有責任。
「我們做過頭了。」他告訴我。「就設計面而言，這套系統不太有韌性。」
阿里克調查損害情況，漸漸得到一種看法：韌性必須成為供應鏈的下一盞明燈，以新的口號來指引麥肯錫永無休止的使命。並非企業領導者不該把營運託付給管理顧問，而是這群顧問必須更新論點。
