併OK不打超商紅海戰　美廉社搶攻社區消費最後一哩路

（中央社記者江明晏、何秀玲台北4日電）2023年聯邦集團入主超商老三萊爾富，當時零售業界紛紛耳語，下一個被整併的超商會不會是規模排名第4的OK？答案在今年1月揭曉，以超市美廉社為主體的三商家購，宣布以新台幣1.25億元併購全台約380家、年營收50億元的OK超商。

這筆交易，除了價格讓市場一片譁然外，外界更好奇的是，三商家購背後的盤算是什麼。

「很多人以為美廉社買OK，是為了增加店數、提升物流和供應鏈效率，但這都不是重點」，三商家購總經理邱光隆開門見山地回答併購目的，在他眼中，美廉社在社區裡面，OK在社區外圍，OK便利店的價值在於一種「擺在美廉社眼前，卻做不到的市場位置」。

邱光隆語氣篤定，眼神透露出蓄勢待發的自信，「對我來說，OK超商扮演的是『破圈』的角色。」

中央社團隊專訪邱光隆的這一天，三商家購辦公室即將進行為期1個月的整修，紙箱堆疊的環境略顯凌亂，員工陸續啟動居家辦公，這場空間調整，不但象徵組織擴張，日後迎接逾100名的OK團隊成員加入後，三商家購零售團隊將一舉突破300人，可以預見，超商與超市兩種零售業態，即將碰撞出整合與互補的火花。

消費空間破圈　「從家門口」延伸到「回家路上」

在他眼中，OK便利店的價值不在於380個據點，「他們（OK超商）的店跟別人不太一樣」，邱光隆指著窗外，三商家購總公司所在、商辦林立的民權東路商圈，「比方在這一區絕對找不到任何一家OK」。邱光隆分析，OK超商為了不與三大超商正面迎戰，380個據點中有近150個位於封閉型商圈，其餘多為街邊店，且刻意避開商辦密集區。

傳統超商體系中，這樣的展店策略往往被視為劣勢，但邱光隆卻反向思考，認為OK所在的據點位置正是美廉社無法觸及卻又與社區高度相關的「外圍生活圈」，這些據點讓三商家購得以延伸服務半徑，可以跨出以社區為核心250公尺以外的商圈，抓住社區內外的消費商機，「讓消費空間可以向上破圈」。

邱光隆的定位很清楚，美廉社併購OK便利商店，將會是市場結構互補。

他解釋，過去美廉社以「社區連鎖雜貨店」為核心定位，深耕住宅巷弄，鎖定「離家最近」的日常消費需求，消費情境多是「從家裡出來採買」。OK則是年輕人、小朋友、上班族「回家路上順便買」，可說是「美廉社在社區裡面，OK在社區外圍」，兩者幾乎是100%不重疊，形成不同消費動線的互補，觸角從「家門口」延伸到「回家路上」，兩通路結合後，將可掌握完整「社區消費經濟」。

突破品牌邊界　OK將布局日本零食與新奇商品攬客

儘管收購的是便利商店品牌，邱光隆卻多次強調OK將不走超商賽道。在他看來，傳統超商競爭早已進入紅海，未來只計畫讓夜間需求高的OK據點維持24小時營運，貼近住宅區的門市則會避免深夜營業，以減少干擾；甚至在商品策略上，他也採取高度彈性。「不是每一家都要賣鮮食，但如果在封閉型商圈，沒有競爭，我也可以賣飯糰。」

「OK未來的定位將介於美廉社與傳統便利商店之間，形成不同於既有通路的經營模式」，邱光隆言簡意賅地說明心中構思已久的藍圖。

由於OK目前處於虧損，為了轉虧為盈，邱光隆說，OK基礎店型不會大幅調整，但貨架和商品將重新思考配置。美廉社強調「家庭便利」，與以滿足個人即時需求為主的OK不同，未來將在此基礎上，逐步延伸至家庭場景，因此將優先從商品著手。

他說，相較於美廉社賣50元以上的商品就「開始吃力」，在OK情況則完全不同，消費者對超商價格容忍度較高，90元、100元的商品也願意購買，這使OK成為一個可以承載「中高價商品」的平台。OK過去在「衝動型商品」的投入相對不足，未來將增加進口商品比例，包括日本零食、新奇商品，甚至更具話題性的品項，以強化商品差異化。

「以前我們不敢碰的東西，現在可以出手了」，他說。這不只是商品結構的延伸，更是一種品牌邊界的突破，不再只能做「便宜」的品項，而是逐步向上延伸消費層級。

第二步則是設備與空間的調整。邱光隆指出，目前正全面盤點OK門市設備，例如超商為了方便補貨，通常都有步入式冷藏設備，冰箱規模約為美廉社單一冰箱的2.5倍，使後場空間較大，未來將釋出空間給前場，讓給消費者與商品使用，提升門市動線與坪效。

250公尺起步重新定義社區零售邊界　下半年展店起跑

在既有門市透過空間與設備調整提升坪效後，美廉社下一步，則將焦點轉向展店策略的精準布局。

支撐美廉社快速擴張的是一套高度數據化展店模型，邱光隆分享，「以半徑250公尺、約2000戶為基本單位，只要達到10%滲透率，即可損益兩平；當滲透率提升至20%，便考慮向外拓點」。這套模式已在北部，尤其桃園驗證成功，但在中南部則需調整，主要受限人口分散、購物偏任務型，服務半徑需擴大至500公尺，並強化商品吸引力。

今年下半年將是三商家購入主OK後的展店起點。邱光隆透露，5、6月將啟動第一間位於台北的OK門市改造計畫，將商品、空間以及導入電子價卡等智慧零售工具落實於門市。

外界普遍認為，這次整併將帶來物流與供應鏈的綜效，但邱光隆直言：「那都不是主要目的」，美廉社原本已有超過800家門市，供應鏈體系完整，相較之下，OK的加入反而更像是被優化的一方。

他看重的是兩件事，分別為OK的商品能力與服務經驗，一方面，美廉社的自辦進口與自有品牌將快速導入OK體系，放大規模效益；另一方面，OK在代收服務、包裹系統等便利機能上的經驗，也為美廉社提供學習空間。

會員系統整合，則是另一場硬仗。目前雙方App各自運作，點數機制相同都是3點折1元，但系統尚未打通，未來可能從點數互通開始，再評估是否整併為單一平台。

至於獲利，邱光隆坦言短期內有壓力，OK年營收約50億元，由於現階段虧損，併入三商家購後，勢必對財報帶來影響，但他看的是更長期的曲線，「當規模到一定程度，轉虧為盈不會是問題。」

但真正的目標並不是數字，邱光隆說，在零售產業毫無邊界的時代，各類型的零售角色，都要搶食消費者有限的可支配所得，「能搶得多一分的滲透率，對企業而言，就是可觀的成長動能」，而OK的加入正是打開這個可能性的關鍵，重新定義社區零售的邊界。（編輯：林淑媛、楊蘭軒）1150504