優秀員工為何不能成為優秀主管？別陷入3種不良管理模式【書摘】

（中央社網站）如果把團隊、企業比喻為一輛巴士，管理者就是司機，必須帶領團隊駛向目的地。但是很多司機沒有學過管理，如同沒考駕照，硬著頭皮上路。為什麼表現傑出的基層員工被拔擢為主管後，常常沒能發揮預期效應、帶動團隊成長？關鍵可能就在於他們仍舊用過去的做事方法指導下屬。但，這有什麼不對？

日本知名人才培育講師橋本拓也在新書《帶人，先讀這本書》分享自己28歲就當上主管，歷經長達7年的「管理無照駕駛」，明明很想完成職責，卻在不知不覺中把團隊成員當成達成目標所需的棋子，導致人員頻繁異動或離職，成了一個沒有人幸福的組織。他痛定思痛，開始學習以「選擇理論心理學」為基礎的引導式管理，後來他開設講座，指導過的經營者、管理者、商務人士累計超過3萬人。中央社取得授權與您分享他的心得。

為什麼優秀的基層員工無法成為優秀的管理者

優秀的基層員工被提拔成為管理者並不稀奇。在棒球等職業運動的圈子，優秀的選手可能當上球隊的管理者，在商業的世界，這種情況更是稀鬆平常。表現卓越的員工常常被委以重任，負責培養出更多像他們一樣的下屬，帶領團隊創造佳績。

然而，這往往成了「悲劇的開始」。

當上管理者後，一旦發現團隊成員無法執行自己下達的指令，工作拿不出成果，便開始糾結：「為什麼他們不照我說的做……」「為什麼拿不出成果……」

團隊成員也會不滿：「你憑什麼！」使得雙方的關係產生摩擦，不斷惡化。要不了多久，管理者就會被團隊成員討厭，團隊成員的表現也無法提升，最終整個團隊的狀態跌到谷底。

造成這種狀況的原因很單純，就是基層員工當上管理者後，仍舊用自己的做事方法指導下屬。

管理者本來應該「配合下屬的期望、特質與能力來培育人才」，結果卻從教導下屬過去自己做出成績的那一套方法出發。換句話說，這些管理新手指導下屬的前提是「量產自己」。因為他們教的都是一些自己長久以來處理的工作，因而產生一種能夠輕鬆打造出分身的錯覺。

為什麼會這樣呢？因為優秀的基層員工在當上管理者之前，「被管理」的經驗很少。嚴格來說，雖然他們過去一直在上司的管理下做事，本人卻毫無自覺。

有辦法從基層員工晉升為管理者的人，大多在基層的時候就相當主動、上進，熱衷學習且努力不懈，具備從失敗中學習的膽識，也做出了精彩的成果。正因如此，他們真正被管理的經驗也很少。當然，我並不否定優秀基層員工在當上管理者後，傳授自己成功的思維、技巧、方法、理論。事實上，這些經驗與理論在指導下屬的最終階段非常重要。但我希望讀者明白，事情總有先後順序。

指導下屬時，必須滿足一項大前提，那就是：團隊成員處在「希望你指導他」的狀態。倘若跳過這個環節，一味地要求團隊成員聽命行事，他們是不會成長的。

「要像我一樣」的想法只會折磨團隊成員

管理者與團隊成員處不好還有其他原因。首先是：管理者拿自己當標準來看待下屬。

那些原本是優秀基層員工，後來當上管理者或小主管的人，通常本來就是對自己有信心的人，也實際透過行動，創造出優異的成績。這些經驗自然使他們更加自信。這份自信本身並沒有錯，可是成為管理者之後，抱著「自己很厲害」的心態與團隊成員互動，那就危險了。

如果管理者認為自己很厲害，看到團隊成員做出成果時，心裡可能會想：「他都是照我說的做才成功，所以是我的功勞。」也就是將團隊成員的成果當成自己的功勞。這是團隊成員最不想遭遇的對待。這會讓團隊成員覺得「自己好不容易做到的成果，被上司整碗端走了」。再不然，就是團隊成員無法建立自信，覺得「自己是靠上司才有這樣的成果，一個人的話，根本做不到」。

接著，試想一下團隊成員沒有做出成果的情況。覺得自己很厲害的管理者，看到團隊成員在自己的指導下，竟然拿不出成果時，會想：「為什麼你沒辦法『像我一樣』？」於是指責對方，害團隊成員失去自信，甚至對管理者產生厭惡感或排斥感。

請先了解一項事實：就算管理者與團隊成員做著同樣的工作，但彼此本來就是不同的人。即便管理者好好指導，但團隊成員有自己的理解方式。每個人的理解不盡相同，而後續如何行動、怎麼做事，也因人而異。團隊成員只能就自己的經驗與知識採取行動。

不用說，管理者與團隊成員的能力與歷練不同。既然團隊成員在雙方存在落差的情況下，依據自己的理解與選項採取行動，那麼打從一開始就不可能百分之百達成管理者的期望。

假如管理者拿自己當標準來培育人才，即使團隊成員起初覺得管理者「很厲害」，最後也會造成「團隊成員失去自信」、「彼此關係惡化」等結果。

就算上級的期望是「培養出像你一樣的下屬」，然而，管理者與團隊成員本來就是不同的人，擁有不同的人生經驗，不同的學習歷程與知識、想法與身體。根本不可能無視這些差異，要求對方變得和自己一樣。

管理者容易陷入的3種不良管理模式

管理者很容易陷入以下3種不良管理模式。就算學習了引導式管理，也要留意並警惕自己。

第一種不良管理模式是「老闆式管理」。也就是藉由外在控制的管理方法。社會上許多管理者都屬於這種模式，試圖透過批評、指責、懲罰等手段來改變團隊成員。

第二種是「放任式管理」。如今社會風氣改變，老闆式管理的做法很容易被指控職權騷擾。管理者為了明哲保身，便主張「發揮每個人的自主性」，放任下屬按照自己的想法做事。然而，很多情況下，放任式管理就形同「放棄」。職場環境不再高壓沒錯，但由於管理者放棄了管理，導致團隊績效低落，團隊成員也不會成長。

假如團隊裡有超級優秀的人才，還是有可能創造佳績，但團隊還是處在被放棄的狀態，等於管理者毫無存在的價值。

第三種是「該說的話不敢說」。這是學習引導式管理的過程中，很容易出現的症狀，也可以稱為「選擇理論消化不良症」。

尤其是夾在上司與下屬之間的中階主管，更容易陷入這種模式。起初還看不出什麼症狀，但慢慢的，管理者與團隊成員之間的互動開始出現問題，團隊成員身體出狀況，業績連連沒有達標。在龐大的精神壓力之下，管理者自責地對團隊成員說：「對不起，我不是一個好上司。」「是我能力不足。」

問題在於，管理者根本不是真心感到抱歉，只是暗自期待團隊成員安慰他：「沒有這回事。」

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根據選擇理論，人的行為機制是「為了滿足自己的欲望而做出最好的選擇」。所以，管理者口中的「對不起」、「是我能力不足」，背後其實隱藏著「不想被討厭」、「想被感謝」、「想被安慰」的渴望，只是為了得到安慰，滿足自己的欲望，才選擇這麼說。 

如果你為了人際關係的和諧而有所顧忌，不敢敦促團隊成員成長，任何嚴厲的話，甚至該說的話都不敢說……那就要小心了。務必現在就提醒自己，不要陷入了「該說的話不敢說」的不良管理模式。（書摘由先覺出版授權，經中央社節錄；編輯：林湘芸）1150131

帶人，先讀這本書：業績倍增、人際互動良好的引導式管理

• 作者｜橋本拓也
• 譯者｜沈俊傑
• 出版社｜先覺
• 出版日期｜2026/01/01

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